L'ENTREPRISE PERENNE

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire aussi le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !

 

Dans la vie de l’entreprise, le développement peut passer par une politique commerciale offensive, par une politique de croissance externe ou par… une cession de l’activité afin de lui permettre d’évoluer au sein d’un périmètre plus favorable.

 

Comme dans toute décision importante pour la société, priorité doit être donnée à l’aspect stratégique du changement en sachant que l’aspect financier en sera d’autant plus optimisé (l’inverse n’est pas vrai dans la mesure où, lorsque le déclencheur de l’action a une origine purement de réalisation financière, il peut ne pas être opportun sur le plan stratégique et obérer ainsi les profits potentiels réalisables ou à venir).

 

La cession d’une entreprise se prépare, sans pour autant voir dans cette phase des manœuvres en limite de la légalité ou frauduleuses : la mise en place de tableaux de bord ou système de pilotage peut apporter la preuve concrète d’une meilleure maîtrise de l’activité, la rationalisation des process internes peut améliorer la rentabilité… tout comme la mise à propre d’un bien immobilier permettra à l’acheteur d’adopter une attitude plus favorable lors de la négociation du prix.

 

 

En amont de la transmission, il est de même capital de pouvoir évoquer une stratégie cohérente qui justifiera les positionnements  choisis et crédibilisera le modèle économique de l’entreprise.

 

A ce jour, trop de chefs d’entreprise (dans les PME notamment) ne prennent pas la juste mesure de la valeur de leur activité et de leur score personnel dans la conduite de leurs affaires, laissant ainsi peu de perspectives à d’éventuels repreneurs. Combien de dirigeants n’ont pour métier d’origine que le métier de l’entreprise, transmise de père en fils… jusqu’à ce que le petit-fils ne reprenne pas. Ces exploitations, gérées souvent de manière peu rationnelles, finissent par perdre leur valeur, sauf cas de créneaux de marché bien spécifiques.

 

Dirigeants, lorsque vous ne souhaitez plus vous impliquer dans une nouvelle phase de développement de votre entreprise, ce sera réellement un acte de gestion que d’envisager la cession de votre activité afin de la laisser évoluer dans le cadre d’une autre entité. Lorsque la cession est envisagée dans le cadre de la retraite, il faut être conscient du fait que le moment venu de la décision n’est pas toujours optimal par rapport à la valorisation de l’exploitation : il est alors préférable de bien s’y préparer en amont, voire même de déterminer une période différente de transmission afin d’en améliorer les conditions financières.

L'intelligence collective... ou le besoin de mettre en oeuvre toutes les formes d'intelligence pour assurer la survie ou la pérennité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.

... savoir conserver et développer les intelligences dans le cadre de regroupements reste aussi essentiel.

ALTRAN en est le vivant exemple au travers de son histoire : un démarrage en 1982 avec une dizaine de personnes, une évolution extraordinaire sur 20 années grâce à une politique de croissance externe qui, dans son application, respectait néanmoins, et même, encourageait sous toutes formes, la poursuite des objectifs de chaque cible afin de s'adjoindre leurs succès et cumuler ainsi les résultats.

Toute la difficulté réside alors dans la capacité à conserver, au sein d'un groupe ainsi formé, l'émulation nécessaire mais aussi une certaine harmonie pour garantir la poursuite des objectifs stratégiques. Arrivés à un certain stade, la tentation est grande de rationnaliser en remettant en place, en interne, une organisation qui va lisser, en les standardisant, les difféents process internes en oubliant qu'ils constituaient parfois les facteurs-clé de différentiation sur leurs marchés et donc, les facteurs-clé de succès. Il est très compliqué de vouloir harmoniser la structure résultant d'une telle histoire... 

Après avoir conforté sa trésorerie et renforcé son chiffre d'affaires, l'entreprise doit entretenir sa compétitivité : dans un monde qui bouge le danger est grand de négliger la progression, celle qui permet de rester dans la course, de ne pas se faire distancer.

Les plus grands le savent : de nouvelles stratégies de rapprochement sont constamment étudiées afin justement de rester compétitifs, même à leurs niveaux... surtout à leurs niveaux!

Toutes les entreprises sont concernées : le chiffre d'affaire et la rentabilité actuelle peuvent être obérés par l'arrivée de concurrents jusque là peu présents sur le marché, par des technologies nouvelles, par des dispositifs légaux imposant des contraintes budgétaires supplémentaires... tout l'art du dirigeant est alors de rester en veille permanente dans différents domaines afin de connaitre très en amont les données qui risquent de bouleverser la bonne évolution de son exploitation.

Dans le même ordre d'idée, il est capital de conserver nos propensions financières, techniques, humaines à assurer le propre développement futur de nos exploitations, y compris si cela doit nous pousser à envisager des partenariats sous quelques formes que ce soit pour y parvenir.

Pour observer ce qui se passe chez nos amis outre-Atlantique, il suffit de rentrer dans une librairie à New York ou dans n'importe quel aéroport US : en tête de gondole, souvent vers l'entrée, se trouve le livre écrit par le vice-président de Lehman Brothers... le rayon en question présente bon nombre d'ouvrages traitant de l'analyse des événements économiques récents et de toutes les ouvertures possibles sur nombre de marchés restant à créer... nulle question de crise, de récession... simplement la remise en cause et l'étude d'erreurs passées pour rebondir dans le futur. 

Même la grande bibliothèque de New-York, actuellement en rénovations extérieures, ne cesse de s'enrichir et de perfectionner sa gestion au travers d'une informatisation si efficace que n'importe quel ouvrage demandé peut être obtenu dans la demi-heure...transféré par les pneumatiques installés à l'origine du bâtiment! il est parfois possible de conserver ses atouts initiaux et de les compléter astucieusement pour rester efficaces.

Il doit en être de même pour nous, dirigeants : notre devoir reste d'être en connection permanente avec la réalité tout en regardant loin devant pour anticiper la ou les directions à prendre. Chez Lehman Brothers le président pensait pouvoir prendre le temps de trouver un repreneur, envers et contre tous les indicateurs d'urgence qui clignotaient... chez GM les responsables du développement n'ont pas pris conscience de l'évolution qui se dessinait au niveau de la conception des véhicules du fait des coûts du pétrole et des impératifs en matière d'environnement... ces négligence leur ont coûté très cher et pourtant, leur puissance financière fut colossale... en son temps!

Lorsqu'une entreprise voit sa rentabilité stagner, voire régresser, son pronostic vital est engagé à terme.

Les dirigeants ne s'en méfient pas suffisamment, alors qu'ils devraient se poser des questions au premier exercice qui met en évidence un recul de résultats ou une stagnation : les raisons peuvent être multiples mais elles se résument souvent à deux origines principales qui sont la perte de vitesse en termes de chiffre d'affaires ou un défaut d'adaptation de la structure à de nouvelles contraintes commerciales.

Dans les deux cas, et sauf mauvais exercice lié réellement à des événements sectoriels très ponctuels, les résultats qui stagnent voire régressent amène, à terme, à l'érosion de la trésorerie... et à la première crise nous assistons alors à un réel affaiblissement de l'entreprise, conduisant trop souvent à une défaillance.

La chute de trésorerie rend la poursuite de l'activité très dépendante du banquier qui, à l'examen de la liasse fiscale mettant en évidence cette situation réagira prioritairement en limitant justement les facilités de trésorerie... emmenant ainsi l'entreprise dans la spirale infernale de la descente aux enfers.

Rien ne peut justifier la poursuite d'une exploitation dont le résultat devient insuffisant... le banquier ne s'y trompe pas et qui peut lui donner tort?

Les remèdes à cette situation sont de deux ordres : augmenter le chiffre d'affaires et réaliser des économies d'échelle au niveau notamment des charges fixes ou améliorer la rentabilité au travers de produits ou prestations innovantes qui permettent d'améliorer les marges.

Cela peut passer par la mise en place d'une politique de croissance externe (s'il n'est pas trop tard en terme de trésorerie) ou par la recherche de produits innovants.

L'important est de ne pas attendre trop longtemps pour réagir : au-delà d'un certain seuil, l'entreprise n'aura plus les ressources internes pour adopter une solution salvatrice, elle perdra de sa valeur... voire même ne sera plus cessible!

A l'origine de situations délicates se trouve parfois l'évolution d'une concurrence mal anticipée qui nous ramène à la nécessité d'une démarche stratégique constamment réactualisée par les données issues d'une veille permanente.

La crise actuelle n'a fait qu'amplifier l'état de faiblesse de nos entreprises, réagissons néanmoins pendant qu'il est encore temps et tous les espoirs seront alors à nouveau permis!

 

"Gouverner, c'est prévoir"...

Dans la gouvernance des entreprises, deux composantes apparaissent comme étant majeures : 

- l'élaboration et le suivi d'une stratégie en tant que fil conducteur des multiples décisions que doivent prendre tous les jours le ou les dirigeants

- la gestion de l'ensemble afin de rester en cohérence avec les objectifs poursuivis, tant financièrement qu'en termes de structure et d'organisation

 

"Lincoln" de S. Dali.... 

Vue de près : Gala nue regardant la mer ... vue à 18 mètres : le président Lincoln...

Tout comme le peintre réalise son oeuvre à la distance de son bras, le parcours de l'entreprise au quotidien ainsi que les contraintes qui en découlent ne doivent pas occulter l'importance d'une démarche qui ménage aussi la vision de loin : la stratégie qui oblige à prendre de la hauteur pour déterminer le chemin à suivre, les objectifs à atteindre sur la longueur.

Cette vue de loin se conjugera avec le suivi de l'entité dans son parcours au quotidien : il s'agit de la vue côté gestion, en tant que garantie de la cohésion de l'ensemble, restant très attentive aux phases sensibles qui sont traversées (cf articles antérieurs) : le manque chronique de trésorerie, les difficultés à augmenter sa rentabilité mais aussi le nombre croissant  d'obstacles qui l'empêchent de conforter ses positions stratégiques et pourraient, si l'on n'y prenait garde, l'amener à sa perte suite au recul des parts de marché occupées.

Ainsi, lorsqu'une société décide par exemple d'augmenter ses ventes au travers d'un élargissement de gamme ou d'une politique de prix différente (stratégie), elle peut être amenée à constater que cela la placera en délicatesse sur le plan de la trésorerie ou de la rentabilité et en déduire que sa pérennité passera par la mise en oeuvre d'actions spécifiques de gestion liées à l'une des 3 phases sensibles dans laquelle elle risque de se trouver (gestion). Le terme de gestion est ici utilisé comme recouvrant une notion qui concerne la globalité du fonctionnement de l'entreprise.

Dans notre prochain article, nous déroulerons la logique de ces trois phases sensibles par lesquelles passent toutes les exploitations et qui, bien gérées, concourrent à leur succès avec pérennité ou, mal gérées parce que non reconnues, provoquent les défections auxquelles nous assistons quotidiennement.

Stratégie et gestion sont donc indissociables en tant que composantes de la gouvernance des entreprises.

Au delà des plans d'actions adaptés aux différentes phases que traverse l'entreprise, il y a nécessité impérative de connaître les objectifs principaux poursuivis pour construire et développer l'activité sur le moyen ou le long terme.

Pourquoi bâtir ainsi des hypothèses de devenir à 3 ou 5 ans alors que la visibilité de nos entreprises est de plus en plus réduite? tout simplement parce qu'une vie sans projets n'est plus qu'une survie (dans le cadre d'une activité commerciale, c'est la mort) et parce que, par ailleurs, les grandes lignes directrices de la politique commerciale, industrielle ou financière seront établies en fonction de ces projets qui, de par la simple existence de leur formulation, pourront être examinés et reconsidérés en fonction de l'évolution des environnements.

 Aussi baroques qu'aient été certains projets, leur réussite a souvent tenu dans la conviction de celui qui en était à l'origine.

De même, la vision qu'ont certains dirigeants pour leur exploitation ne se réalisera que grâce à la cohérence du raisonnement qui y est associé en termes de plan d'actions à appliquer.

Le point commun des structures qui réussissent sur le long terme est l'existence d'une vision du profil de ce que pourrait devenir l'entreprise dans le futur.

La réflexion stratégique est un processus de raisonnement qui va conduire à l'élaboration de ce portrait futur sur la base de la formulation de ce qu'est la mission, le métier de l'entreprise et, en fonction, de la place qu'on souhaite lui voir prendre sur son ou ses marchés.

Une stratégie élaborée avec des objectifs clairement définis permettra de réfléchir aux actions à mettre en place afin d'atteindre les buts visés.

Cependant, une stratégie qui a fait l'objet d'un plan d'actions ne pourra être évaluée correctement, ni révisée, sans système de pilotage en aval. En effet, ce dernier permettra de valider la pertinence des choix effectués au travers des écarts constatés entre les objectifs visés et les résultats mesurés.

Réflexion stratégique, définition d'une stratégie par domaines d'activités, plan d'actions et système de pilotage constituent l'ensemble du dispositif stratégique qui doit guider toutes les structures.

Que ce soit pour lever des capitaux, convaincre votre banquier, ou plus simplement formuler et établir vos plans d’action à 3 ou 5 ans, le business plan est un exercice de style auquel tout dirigeant devrait s’adonner périodiquement.

Le business plan représente le résumé de la réflexion stratégique, et sera le reflet de votre capacité à relever les défis que vous vous êtes imposés : chiffrer ses objectifs et en évaluer les résultats supposera au moins que la démarche stratégique a été suivie jusqu’au bout… il ne restera « que » la réalisation à accomplir !

 

Se donner un horizon à 3 ou à 5 ans en se laissant la possibilité de le modifier, régulièrement et particulièrement lorsque les environnements sont marqués par des événements impromptus, permet d'assurer une sorte de veille active pour l'exploitation.

ERP vient de l'anglais "Enterprise Ressource Planning". On utilise parfois aussi la dénomination PGI (Progiciel de Gestion Intégré).

La mise en place d'un ERP dans l'entreprise est certes chronophage et coûteuse au départ, elle génère des coûts d'ingénierie importants, mais elle permet d'assurer par la suite une organisation plus rationnelle du traitement des informations ainsi que la fiabilité du contrôle de gestion. Stratégiquement parlant, l'ERP est incontournable pour accompagner le développement de l'entreprise.

Sans ERP, chaque service a son propre système d'information et pour faire le lien entre ces différents systèmes, l'entreprise a généralement fait développer des interfaces informatiques entre eux. Les transferts mettent alors en évidence des écarts parfois importants liés à des doubles, voire même triples saises des données. De plus, des déperditions surviennent aussi du fait de plantages informatiques au moment des transferts et des erreurs humaines (transfert du mauvais fichier, doublons dus à deux transferts successifs malencontreux...) augmentent encore la mauvaise qualité des informations obtenues. 

L'ERP est donc un système d'information qui va (ou doit, à terme) recouvrir l'ensemble des services de l'entreprise en assurant le transfert des données en temps réel d'un module à un autre, à l'occasion de leur saisie. Cela permet d'identifier l'origine de chaque information : la base des données est unique.

Dans certaines grandes entreprises, des contrôleurs de gestion étaient spécifiquement embauchés pour l’analyse et la correction des incohérences entre ces systèmes d’information.

Ce projet demande l'intégration totale d'un outil logiciel au sein de l'organisation de l'entreprise, adapté à sa structure propre, mais requiert aussi l'analyse approfondie des procédures internes de manière à les rationnaliser. Ainsi, sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés au point que l'on considère que le coût de l'outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place du système.

Les avantages qui résultent de l'ERP sont donc énormes, tant au niveau de l'organisation interne que dans une meilleure maîtrise des stocks notamment. La période des analystes qui devaient réconcilier les écarts entre le système enregistrant les flux physiques et celui regroupant les écritures comptables est donc bien révolue : ce mode de fonctionnement, qui coûtait très cher à l'entreprise, est devenu innacceptable. 

L'autre aspect positif de l'ERP réside dans le fait de disposer d'un outil multilingue et multidevises qui permet de travailler dans un contexte international.

L'ERP favorise aussi la normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités, parfois géographiquement dispersées.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, il existe toujours un processus adapté d'installation d'un ERP et la démarche présentera ensuite un avantage stratégique pour elle, tout comme il était incontournable de passer à l'informatique dans les années 1970/80.

L'intervention de conseils extérieurs à l'entreprise est souvent nécessaire pour combler un déficit de contrôle ou de communication interne... les défauts d'application des directives ne sont pas toujours mis en évidence par un système de mesure des performances de chaque pôle d'intervention à des niveaux stratégiques dans l'organisation.

L'inertie du "paquebot" : la taille ne doit pas constituer un obstacle à la mesure et à la remontée des indicateurs de performance de l'ensemble de l'organisation, d'autant qu'elle constitue un atout majeur dans la capacité à dégager des profits face à la concurrence qui s'organise à tous niveaux pour aboutir à des concentrations mondiales dans bon nombre de secteurs d'activités.

En dehors du suivi de l'évolution des performances commerciales et financières, l'objet du contrôle de gestion consiste aussi à prévenir les responsables des dérapages éventuels constatés par rapport aux objectifs internes de performance d'exploitation au sens le plus large et le contrôle des effets attendus de l'application des procédures internes en fait partie intégrante.

Le contrôle de gestion doit avant tout se positionner dans le cadre d'une démarche globale et stratégique. Il ne pourra exister comme tel sans adhésion préalable de l'ensemble des acteurs dans l'entreprise.

Pour mettre en valeur et conserver l'avantage concurrentiel lié à la réactivité et à la capacité d'adaptation du management dans l'entreprise, il est impératif de pouvoir aussi s'assurer du fait que toutes les décisions prises par la direction sont considérées et appliquées par les différents niveaux concernés.

Les opérations "cash marathon" (= opérations "coup de poing") opérées par de grands cabinets de conseil à la demande des dirigeants n'ont parfois comme seul objet que de faire appliquer des procédures classiques visant, par exemple, à augmenter la trésorerie par la mise en place d'unités de réclamations clients efficaces. Il serait souvent moins coûteux de disposer, en interne, d'un contrôle performant des modes de fonctionnement.

Par ailleurs, et pour éviter l'inertie dûe à des procédures indépendantes, multiples et complexes, l'installation d'un ERP accélèrera et fiabilisera la remontée des informations, favorisant la convergence des circuits de reporting comptables et de gestion.

Le contrôle interne prend alors toute son importance en tant que garant de la tenue d'une ligne de conduite uniforme dans la poursuite d'objectifs finaux réellement communs à tous au sein d'une même entité.