L'ENTREPRISE PERENNE

Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative) est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une exploitation.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

(le chantier médiéval de Guédelon dans l'Yonne a suivi ce type de démarche pour mener à bien la construction d'un château, selon les meilleures techniques de l'époque... remarquable!)

Le benchmarking consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier ( « benchmarker ces entreprises » ) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

La mise en place du Benchmarking dans l’entreprise prend en moyenne de quatre à six mois.

La méthode utilisée est constituée des étapes suivantes :

- planification : identifier les sujets, sélectionner les cibles à étudier et déterminer les moyens de collecte des informations

- analyse : déterminer les écarts et projeter les niveaux de performances futures

- intégration : communiquer les résultats de l'analyse au personnel concerné et établir les objectifs fonctionnels

Encore une méthode pour améliorer les performances d'une entreprise, méthode qui correspondrait à une vigie très organisée et qui mettrait aussi en évidence l'intérêt pour les dirigeants de rester constamment à l'écoute et au contact de leurs pairs, notamment au travers des différents réseaux et des réunions de partage d'informations.

"Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour"   Confucius

La pérennité de l’entreprise passe parfois par une restructuration de son top ou middle management pour seconder le dirigeant en place et en consolider l’organisation avant de procéder à une politique active de croissance externe afin de renforcer les positions sur les marchés.

Ainsi, parmi les différentes phases stratégiques dans le développement de l’entreprise, il en existe une qui répond parfaitement à ces deux objectifs : l’OBO.

Arrivé à un certain stade de son parcours, le dirigeant peut formuler différents souhaits :

·    préparer sa retraite ou transmettre à ses enfants

·    préparer une transition managériale de son entreprise

·    maintenir ou augmenter son niveau de vie actuel, dégager des liquidités

Pour solutionner sa transmission, il peut choisir de ne rien faire, mais il subira alors la forte exposition de son patrimoine aux droits de succession. Il peut aussi  décider de céder son entreprise à un concurrent ou à un industriel. L’idéal est de  mettre en place une opération d’effet de levier qui lui permettra de sécuriser son patrimoine tout en favorisant le développement de son entreprise par le choix des partenaires de l’opération.

Le dirigeant peut aussi vouloir réaliser une partie de son patrimoine tout en réinvestissant dans la holding de reprise de façon à rester un actionnaire de référence. La loi Charasse interdit, cependant, la cession à soi-même au travers d'une holding dont la majorité des parts appartiendrait au propriétaire de la cible.

L’OBO, (de l'anglais Owner Buy Out), repose sur un principe de cession en 2 temps :

1) il s’agit d’abord pour le dirigeant de valoriser son entreprise puis d’en céder une bonne partie à des partenaires financiers, en conservant un reliquat pendant une période de 3 à 5 ans.

Cette première phase comportera déjà 2 avantages :

-          ses nouveaux associés dans la holding de reprise l’épauleront alors financièrement et techniquement dans l’ensemble des problématiques liées au développement de l’entreprise.

-          Il aura rendu son patrimoine plus liquide et pourra ainsi réaliser une opération de cash out.

2) ensuite, et dans la majeure partie des cas, la transmission totale devient effective par une cession du reliquat des parts dans le cadre de la cession globale de l’entreprise à un groupe (les partenaires financiers n’ont pas vocation à le rester au-delà de cette période) à moins que le chef d’entreprise ne choisisse de transmettre à ses descendants auxquels il peut rester associé si bon lui semble.

Cette seconde phase lui permettra de se dégager définitivement de l’entreprise tout en lui assurant la poursuite de son développement.

Voilà de quoi nourrir la réflexion stratégique en se préparant aux phases ultérieures qui représentent souvent un grand bouleversement dans la vie du dirigeant.

Plus fédérateur que la qualité ou la sécurité du fait d'une certaine sensibilisation du grand public au sujet de l'environnement et de la qualité de vie, le principe de développement durable au niveau des entreprises devient un élément incontournable pour cultiver sa pérennité.

L'entreprise devra désormais savoir évoluer au confluent des contraintes économiques, sociales et environnementales sans négliger aucune d'elles. Tout l'art, en terme de stratégie, consistera à communiquer sur les process internes mis en place dans l'optique du développement durable.

Certains marchés ne sont déjà  plus accessibles hors d'un engagement clair dans ce sens, même si les implications en interne restent relativement limitées. Les PME ont beaucoup d'efforts à faire en la matière et, tout comme en son temps la mise en conformité au niveau de la qualité et de la sécurité, la démarche doit être initiée par la direction au travers de la prise en compte de certains éléments constitutifs d'une stratégie affichée de développement durable rentable tels que :

- le plan de déplacements entreprise

- le plan de gestion des déchets

- le bilan carbone

- le plan d'optimisation énergétique

- la prise en compte de la responsabilité sociale de l'entreprise

Cela entraîne encore quelques charges supplémentaires mais tout l'art de ce nouveau type de gouvernance consistera à en transformer les coûts inhérents en avantages qui peuvent être de tous ordres :

- améliorer l'efficacité énergétique des process de l'exploitation et anticiper leur vulnérabilité aux fluctuations du prix de l'énergie

- mettre en place une culture écologique de sobriété (source d'économies)

- faire converger certaines actions dans une logique de pacification sociale

A cette occasion, il peut être intéressant, au niveau de la direction, de réfléchir à la formulation d'une charte d'entreprise qui justifierait l'adhésion de l'ensemble du personnel, fédérant ainsi les équipes autour d'un objectif commun : la réponse aux besoins présents dans le respect des générations futures.

Désormais, les dirigeants devront adopter une stratégie de développement durable rentable.

Pour vous extraire de votre quotidien…

Pour apprendre au travers d’interventions didactiques…

Pour échanger vos expériences et enrichir ainsi vos compétences personnelles…

En un mot, pour vous aider à développer vos performances…

Allez à la rencontre de vos homologues au travers de réseaux existants dans votre périmètre géographique : il peut tout simplement s’agir d’associations par zones industrielles,  de syndicats professionnels, mais aussi de réseaux plus formels, pour certains plus ouvertement dédiés au partage de formations sur des sujets spécifiques, dans le cadre desquelles chacun pourra exprimer ses préoccupations liées à une situation donnée.

Attention toutefois à certains réseaux dont les objectifs avoués sont d’ordre philanthropique et qui deviennent en fait de simples réseaux d’affaires, voire parfois des quasi clubs de retraités : ils vous aiderons à cultiver quelques relations mais n'ont aucun objectif pédagogique.

Les dirigeants mandataires pourront être cooptés pour leur participation à des clubs APM (Association pour le Progrès du Management), les cadres de direction et managers trouveront des réponses plus opérationnelles au travers de groupes GERME (Groupes d’Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) dont l’offre pédagogique est basée sur des parcours élaborés par les participants eux-mêmes en fonction de leurs besoins. Le vivier d’intervenants experts est partagé pour un tiers entre APM et GERME, constitué de spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise.

Ainsi, vous ne serez plus seul pour gérer des situations difficiles, anticiper et manager les changements nécessaires au développement de votre entreprise ou favoriser l’adaptation de vos équipes au travers de votre propre évolution.

Pour jouer pleinement son rôle, le réseau doit vous servir à comprendre les enjeux des décisions à prendre ou des changements à initier pour faire face aux différentes étapes de développement de votre entreprise, il doit aussi vous apprendre en vous apportant les outils de réflexion qui vous permettront de progresser dans la compréhension de vos environnements.

Il existe 50 groupes GERME répartis sur la France, qui partagent les valeurs suivantes :

Progrès,

Respect,

Ouverture,

Confiance,

Humilité

Site : germe.com

Un groupe Germe se crée sur Avignon pour lequel les deux critères de sélection seront la qualité de l’adhérent et son secteur d’activité (afin de garantir la liberté et la richesse des échanges à venir). Les personnes candidates après la formation du groupe devront être cooptés par les participants.

En tant qu’animatrice à venir de ce groupe en constitution, je peux vous fournir toutes les informations à ce sujet par simple retour de mail.

Les circonstances environnantes ainsi que tous les changements intervenant dans les différents secteurs d'activité, tant au niveau législatif qu'au niveau économique, nous obligent à repenser les modèles économiques qui permettaient jusque là de dégager la rentabilité nécessaire à la pérennité des entreprises.

Cela ne date pas d'hier puisque la loi Evin, promulguée en 1991 et dont la version en vigueur date de 2000, a, par exemple, durement impacté l'exploitation de nos restaurateurs hexagonaux.

Les pics d'augmentation du pétrole constituent une menace permanente pour les compagnies aériennes et voyagistes qui s'exténuent à imaginer les formules qui leur permettront de répercuter les surcoûts aux consommateurs finaux sans pour autant augmenter inconsidérément leurs prix dans un secteur fortement concurrencé et de plus, sujet aux conséquences de la crise de par la baisse des budgets de leurs clients, autant entreprises que particuliers.

Ne parlons pas de la loi sur les 35 heures et de ses conséquences tant sur les surcoûts au niveau des charges que, moins mesurables, dans la mentalité des salariés beaucoup plus difficiles à encadrer...

... à force d'élaborer des modèles économiques de plus en plus sophistiqués, les entreprises se retrouvent prisonnières des équilibres précaires qui menacent sa pérennité.

Ainsi est mise en évidence toute l'importance de la réflexion au niveau de l'élaboration de la stratégie, doublée de la définition du Business Plan qui en découle et régulièrement évaluée par un système de contrôle des performances rigoureux et objectif. A l'origine de tout cela se trouve la bonne définition du ou des métiers de l'entreprise et, par conséquent, de ce qui doit être valorisé par cette dernière : n'était-il pas anormal, dans notre pays mondialement réputé pour sa gastronomie, de voir une très forte proportion de restaurateurs réaliser la majeure partie de leurs profits sur la vente des alcools en annexe de leurs menus? n'était-il pas dangereux pour les compagnies aériennes de considérer en termes d'analyses de gestion que les First Class ou Business Class couvraient une partie énorme de leurs coût et qu'ainsi, les places simples pouvaient être "bradées" à fins de défier la concurrence?

En matière de stratégie, il est capital de comprendre qu'un niveau de prix globalement baissé est immédiatement retenu par le marché, que les raisons en soient fondées ou non, et excessivement difficile à remonter (un prix baissé ne serait-ce que de 10% doit se voir appliquer une augmentation de plus de 11% pour rattraper son niveau initial et si la chute a atteint les 30%, l'augmentation qui l'annulera sera alors de 43%... c'est mathématique!). Ainsi, dans certains secteurs d'activité, la définition des structures et niveaux de prix réfléchie dans le cadre de stratégies finement élaborées a eu des répercussions dramatiques lorsqu'elles ont été amplifiées par l'intensité d'une crise qui a bouleversé le profil des demandes.

De même, les matices MOFF ou SWOT doivent mettre en évidence les menaces auxquelles pourrait avoir à faire face certains domaines d'actions stratégiques tels qu'ils sont conçus et ainsi, permettre de ne pas cumuler les mêmes origines de menaces sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Il sera ainsi de plus en plus compliqué d'intégrer toutes les données connues et changements à venir dans la réflexion stratégique propre à chaque activité. Les cycles de consommation se raccourcissent et il faut en permanence réadapter les produits ou prestations... tout en ménageant la cohérence dans l'évolution afin de conserver la crédibilité de la marque... une seule chose ne change pas : le bon sens, qu'il faut s'efforcer de garder dans la démarche intellectuelle, de quelque nature qu'elle soit, pour assurer la pérennité de ses applications.

Stratégie, finances, gestion, organisation... Et l'Humain dans tout cela ?

Principal souci des dirigeants de PME, composante essentielle dans la mise en oeuvre des stratégies élaborées par les actionnaires, l'aspect humain reste peut-être celui qui est le plus stratégique : salariés, quel qu'en soit le niveau dans la hiérarchie, capables du meilleur lorsqu'ils sont fédérés autour d'un projet (du projet "entreprise")... et capables du pire lorsqu'à l'inverse un événement (parfois extérieur) a détérioré la communication, ou lorsqu'une situation personnelle devient incompatible avec la situation professionnelle et que cela complique les relations à la société.

En parallèle de toutes les démarches visant à développer l'entreprise, il est préférable de connaitre, voire d'anticiper les blocages humains au niveau des acteurs intervenant directement ou non dans les process internes concernés.

C'est ainsi que l'on constate qu'en amont de toute instigation de changement, les éventuels problèmes de personnes doivent être pris en compte, que ce soit même simplement pour en ignorer les conséquences dans la décision finale : cette décision est alors prise en connaissance de cause.

Ce phénomène est amplifié dans la conduite ou l'accélération de changements en interne : l'inertie opposée par certains peut avoir des effets dévastateurs, il est alors important d'en tenir compte soit pour provoquer néanmoins une forme d'adhésion qui ne compromet pas l'aboutissement du projet en y apportant un minimum de contribution (situation idéale), soit pour "sortir" le ou les "opposants" au projet afin de respecter la poursuite des objectifs à partir du moment où ceux-ci sont malgré tout validés.

L'Humain est ainsi fait qu'il est mû par différents types de besoins :

L'élaboration des stratégies ainsi que la gouvernance des groupes, filiales ou PME ne peut ignorer cet aspect humain, même s'il est relativisé par rapport aux priorités établies. Les divergences d'intérêts doivent, autant que possible, être traitées au profit de l'entité qui entretient le plus grand nombre. 

Toute entreprise, de quelque nature qu'elle soit, devra tôt ou tard faire face à l'une des trois difficultés suivantes :

- le manque de trésorerie

- le manque de rentabilité ou le besoin de développer son volume d'affaires

- l'impossibilité de conforter ses positions en l'état ou le besoin d'entretenir sa compétitivité

qui correspondent à trois phases sensibles que les dirigeants doivent savoir reconnaître à défaut de les avoir anticipées...

et qui nécessitent une prise en charge rapide et adaptée, au moyen de plans d'actions efficaces afin d'éviter la défaillance qu'entraînerait, à terme, l'ignorance de la situation.

En dehors de la stratégie de développement élaborée pour l'entreprise, jetons donc un oeil -comme au travers d'un bloscop- pour déceler les critères propres à établir un diagnostic précis concernant le type de phase dans laquelle elle se situe :

--> sa trésorerie ne cesse de diminuer... en amont, la rentabilité des derniers exercices n'a pas dû être brillante et suit une courbe descendante, il est temps d'agir avant que l'exploitation ne perde toute sa valeur et se retrouve dans de sérieuses difficultés financières, liée au bon vouloir du banquier concernant l'accord sur les lignes de crédit

--> son chiffre d'affaires stagne, sa rentabilité a tendance à baisser, les dirigeants doivent toujours faire plus pour y arriver... l'avenir de l'entreprise passe par le développement de son chiffre d'affaires au travers d'un plan d'actions marketing et commerciales afin de conforter ses positions

--> des concurrents de plus grande taille captent ses marché et ses moyens techniques ou financiers manquent pour maintenir ses positions... il est temps d'envisager des rapprochements avec d'autres acteurs sous toutes formes possibles pour qu'à travers eux l'exploitation ne se laisse pas distancer avec, à terme, sa mort programmée.

Les articles suivants détailleront les plans d'actions adaptés à chacune de ces problématiques.

Les trente glorieuses ont connu le règne des ingénieurs (doublés de comptables) dans la direction des entreprises : la demande était pléthorique, le seul souci des sociétés était de produire, toujous plus, toujours mieux techniquement...

(L'apothéose d'Homère, Ingres, 1827)

Petit à petit, cette demande satisfaite a nécessité plus de recherche dans la manière d'aborder les clients et plus d'efficacité dans l'art de décrocher les commandes : ainsi, durant les vingt années qui ont suivi, nous avons vu se développer l'application de techniques marketing avancées et nous avons assisté à l'explosion de la publicité. Nous avons alors vécu le règne du marketing et du commercial.

Les années 90 ont vu la saturation de certains marchés et, en dehors des arguments techniques (voire plutôt technologiques), le seul moyer de booster les ventes consistait à en diluer et à en limiter la contrainte financière afférente au travers de facilités de crédits savamment organisés tels que crédits revolving et crédits gratuits associés à des cartes en tous genres ou organismes bien structurés dans ce sens. Cela a été le règne des financiers qui a duré une dizaine d'années.

... nous sommes actuellement au bout de ce système ............. la FRACTURE

(L'apothéose du dollar, DALI, 1965)

Il y aura désormais un AVANT et un APRES crise.

Maintenant nous assistons à un total retournement des mentalités avec le "consommer mieux" qui prépare surtout les consommateurs à la chute à venir de leurs moyens financiers pour bon nombre d'entre eux.

La gouvernance d'entreprise devra s'adapter à d'autres composantes essentielles... ce sera le règne des STRATEGES, des VISIONNAIRES, des GESTIONNAIRES (dans le sens prévoir et reconnaitre les étapes dans lesquelles l'entreprise doit inscrire son parcours) afin de mettre en place les plans d'actions adaptés, tant dans leur définition que dans leur chronologie. 

STRATEGIE et GESTION, objets de notre prochain article, sont deux notions très indépendantes mais très complémentaires dans l'accompagnement du développement pérenne des entreprises.

Le nettoyage des écuries d'Augias faisait partie des douze travaux d'Hercule pour conquérir l'immortalité : Augias, roi d'Elide, qui possédait le plus important troupeau du monde, n'avait jamais fait nettoyer ses écuries depuis plusieurs décennies... Hercule eut l'idée de détourner le cours de deux fleuves (l'Alphée et la Pénée) afin que leurs flots nettoient et emportent ainsi les immondices accumulés. Astucieux moyen pour venir à bout d'une tâche de cette ampleur, excellente manière aussi de remplir une basse besogne sans dégrader son image.

Budget ou rolling forecast ?

Le budget semblait constituer jusqu’à présent la base du contrôle de l’évolution des performances sur le cours des exercices : les dirigeants fixent les objectifs stratégiques que les directeurs déclinent en rapport avec leurs fonctions et les prévisions annuelles ainsi établies servent de référence à l’étude des réalisations.

Chacun sait ce que coûte l’établissement des budgets annuels dans une entreprise… du temps, beaucoup de temps… et donc, de l’argent !

Surveiller les flux et les reflux pour tenter d'en tirer une synthèse figée pour l'exercice à venir devient un exercice de style inapproprié au crépuscule de la période économique que nous venons de vivre.

De plus, et bien malheureusement, ces périodes troublées par des évolutions accélérées, doublées parfois d’événements inattendus, produisent de trop nombreuses occasions de rendre les budgets caducs.

Tous les acteurs intervenant sur les budgets en connaissent les processus internes de validation et savent combien sont démotivantes les demandes successives de révision pour aboutir enfin à la version acceptée. Que d’énergie dépensée au cours de ces longs calculs par itération !

Serait-ce donc le début de la fin des budgets ?

Nombre de grands groupes ont abandonné l’idée même du budget pour se référer au « rolling forecast » ou prévision glissante, beaucoup plus adaptable et, de fait, bien mieux adaptée à ce qui fait déjà le quotidien des dirigeants : l’absence de visibilité mais la nécessité de tracer malgré tout leur stratégie.

Dans l’esprit, le rolling forecast reste très proche de la réalité tout au long de l’exercice et ne nécessite par de corrections formalisées puisqu’il évolue régulièrement en fonction, justement, des événements. Les écarts de réalisation constatés tiennent donc compte des soubresauts éventuels des marchés et cela facilite la prise de décision pour adapter les process internes aux contraintes environnantes. Le mode de fonctionnement de l’entreprise devient alors plus flexible. Le rolling forecast n’est pas figé sur une année.

Observer le mode de fonctionnement des groupes reste plein d’enseignements pour tous les dirigeants que nous sommes : des comités stratégiques passent leur temps à réfléchir sur les démarches les plus efficaces pour piloter les entreprises, sur l’obtention des reportings les plus pertinents qui permettront de détecter les dysfonctionnements éventuels.

Ces démarches restent accessibles même au plus petites structures pour peu que leurs dirigeants portent un réel intérêt à un minimum de réflexion stratégique pour le bien de leur entreprise.