L'ENTREPRISE PERENNE

Dans la vie de l’entreprise, le développement peut passer par une politique commerciale offensive, par une politique de croissance externe ou par… une cession de l’activité afin de lui permettre d’évoluer au sein d’un périmètre plus favorable.

 

Comme dans toute décision importante pour la société, priorité doit être donnée à l’aspect stratégique du changement en sachant que l’aspect financier en sera d’autant plus optimisé (l’inverse n’est pas vrai dans la mesure où, lorsque le déclencheur de l’action a une origine purement de réalisation financière, il peut ne pas être opportun sur le plan stratégique et obérer ainsi les profits potentiels réalisables ou à venir).

 

La cession d’une entreprise se prépare, sans pour autant voir dans cette phase des manœuvres en limite de la légalité ou frauduleuses : la mise en place de tableaux de bord ou système de pilotage peut apporter la preuve concrète d’une meilleure maîtrise de l’activité, la rationalisation des process internes peut améliorer la rentabilité… tout comme la mise à propre d’un bien immobilier permettra à l’acheteur d’adopter une attitude plus favorable lors de la négociation du prix.

 

 

En amont de la transmission, il est de même capital de pouvoir évoquer une stratégie cohérente qui justifiera les positionnements  choisis et crédibilisera le modèle économique de l’entreprise.

 

A ce jour, trop de chefs d’entreprise (dans les PME notamment) ne prennent pas la juste mesure de la valeur de leur activité et de leur score personnel dans la conduite de leurs affaires, laissant ainsi peu de perspectives à d’éventuels repreneurs. Combien de dirigeants n’ont pour métier d’origine que le métier de l’entreprise, transmise de père en fils… jusqu’à ce que le petit-fils ne reprenne pas. Ces exploitations, gérées souvent de manière peu rationnelles, finissent par perdre leur valeur, sauf cas de créneaux de marché bien spécifiques.

 

Dirigeants, lorsque vous ne souhaitez plus vous impliquer dans une nouvelle phase de développement de votre entreprise, ce sera réellement un acte de gestion que d’envisager la cession de votre activité afin de la laisser évoluer dans le cadre d’une autre entité. Lorsque la cession est envisagée dans le cadre de la retraite, il faut être conscient du fait que le moment venu de la décision n’est pas toujours optimal par rapport à la valorisation de l’exploitation : il est alors préférable de bien s’y préparer en amont, voire même de déterminer une période différente de transmission afin d’en améliorer les conditions financières.

Budget ou rolling forecast ?

 

Le budget semblait constituer jusqu’à présent la base du contrôle de l’évolution des performances sur le cours des exercices : les dirigeants fixent les objectifs stratégiques que les directeurs déclinent en rapport avec leurs fonctions et les prévisions annuelles ainsi établies servent de référence à l’étude des réalisations.

 

Chacun sait ce que coûte l’établissement des budgets annuels dans une entreprise… du temps, beaucoup de temps… et donc, de l’argent !

 

 

Surveiller les flux et les reflux pour tenter d'en tirer une synthèse figée pour l'exercice à venir devient un exercice de style inapproprié au crépuscule de la période économique que nous venons de vivre.

De plus, et bien malheureusement, ces périodes troublées par des évolutions accélérées, doublées parfois d’événements inattendus, produisent de trop nombreuses occasions de rendre les budgets caducs.

 

Tous les acteurs intervenant sur les budgets en connaissent les processus internes de validation et savent combien sont démotivantes les demandes successives de révision pour aboutir enfin à la version acceptée. Que d’énergie dépensée au cours de ces longs calculs par itération !

 

 

Serait-ce donc le début de la fin des budgets ?

 

 

Nombre de grands groupes ont abandonné l’idée même du budget pour se référer au « rolling forecast » ou prévision glissante, beaucoup plus adaptable et, de fait, bien mieux adaptée à ce qui fait déjà le quotidien des dirigeants : l’absence de visibilité mais la nécessité de tracer malgré tout leur stratégie.

 

Dans l’esprit, le rolling forecast reste très proche de la réalité tout au long de l’exercice et ne nécessite par de corrections formalisées puisqu’il évolue régulièrement en fonction, justement, des événements. Les écarts de réalisation constatés tiennent donc compte des soubresauts éventuels des marchés et cela facilite la prise de décision pour adapter les process internes aux contraintes environnantes. Le mode de fonctionnement de l’entreprise devient alors plus flexible. Le rolling forecast n’est pas figé sur une année.

 

Observer le mode de fonctionnement des groupes reste plein d’enseignements pour tous les dirigeants que nous sommes : des comités stratégiques passent leur temps à réfléchir sur les démarches les plus efficaces pour piloter les entreprises, sur l’obtention des reportings les plus pertinents qui permettront de détecter les dysfonctionnements éventuels.

 

Ces démarches restent accessibles même au plus petites structures pour peu que leurs dirigeants portent un réel intérêt à un minimum de réflexion stratégique pour le bien de leur entreprise.

ERP vient de l'anglais "Enterprise Ressource Planning". On utilise parfois aussi la dénomination PGI (Progiciel de Gestion Intégré).

La mise en place d'un ERP dans l'entreprise est certes chronophage et coûteuse au départ, elle génère des coûts d'ingénierie importants, mais elle permet d'assurer par la suite une organisation plus rationnelle du traitement des informations ainsi que la fiabilité du contrôle de gestion. Stratégiquement parlant, l'ERP est incontournable pour accompagner le développement de l'entreprise.

Sans ERP, chaque service a son propre système d'information et pour faire le lien entre ces différents systèmes, l'entreprise a généralement fait développer des interfaces informatiques entre eux. Les transferts mettent alors en évidence des écarts parfois importants liés à des doubles, voire même triples saises des données. De plus, des déperditions surviennent aussi du fait de plantages informatiques au moment des transferts et des erreurs humaines (transfert du mauvais fichier, doublons dus à deux transferts successifs malencontreux...) augmentent encore la mauvaise qualité des informations obtenues. 

L'ERP est donc un système d'information qui va (ou doit, à terme) recouvrir l'ensemble des services de l'entreprise en assurant le transfert des données en temps réel d'un module à un autre, à l'occasion de leur saisie. Cela permet d'identifier l'origine de chaque information : la base des données est unique.

Dans certaines grandes entreprises, des contrôleurs de gestion étaient spécifiquement embauchés pour l’analyse et la correction des incohérences entre ces systèmes d’information.

Ce projet demande l'intégration totale d'un outil logiciel au sein de l'organisation de l'entreprise, adapté à sa structure propre, mais requiert aussi l'analyse approfondie des procédures internes de manière à les rationnaliser. Ainsi, sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés au point que l'on considère que le coût de l'outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place du système.

Les avantages qui résultent de l'ERP sont donc énormes, tant au niveau de l'organisation interne que dans une meilleure maîtrise des stocks notamment. La période des analystes qui devaient réconcilier les écarts entre le système enregistrant les flux physiques et celui regroupant les écritures comptables est donc bien révolue : ce mode de fonctionnement, qui coûtait très cher à l'entreprise, est devenu innacceptable. 

L'autre aspect positif de l'ERP réside dans le fait de disposer d'un outil multilingue et multidevises qui permet de travailler dans un contexte international.

L'ERP favorise aussi la normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités, parfois géographiquement dispersées.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, il existe toujours un processus adapté d'installation d'un ERP et la démarche présentera ensuite un avantage stratégique pour elle, tout comme il était incontournable de passer à l'informatique dans les années 1970/80.

L'intervention de conseils extérieurs à l'entreprise est souvent nécessaire pour combler un déficit de contrôle ou de communication interne... les défauts d'application des directives ne sont pas toujours mis en évidence par un système de mesure des performances de chaque pôle d'intervention à des niveaux stratégiques dans l'organisation.

L'inertie du "paquebot" : la taille ne doit pas constituer un obstacle à la mesure et à la remontée des indicateurs de performance de l'ensemble de l'organisation, d'autant qu'elle constitue un atout majeur dans la capacité à dégager des profits face à la concurrence qui s'organise à tous niveaux pour aboutir à des concentrations mondiales dans bon nombre de secteurs d'activités.

En dehors du suivi de l'évolution des performances commerciales et financières, l'objet du contrôle de gestion consiste aussi à prévenir les responsables des dérapages éventuels constatés par rapport aux objectifs internes de performance d'exploitation au sens le plus large et le contrôle des effets attendus de l'application des procédures internes en fait partie intégrante.

Le contrôle de gestion doit avant tout se positionner dans le cadre d'une démarche globale et stratégique. Il ne pourra exister comme tel sans adhésion préalable de l'ensemble des acteurs dans l'entreprise.

Pour mettre en valeur et conserver l'avantage concurrentiel lié à la réactivité et à la capacité d'adaptation du management dans l'entreprise, il est impératif de pouvoir aussi s'assurer du fait que toutes les décisions prises par la direction sont considérées et appliquées par les différents niveaux concernés.

Les opérations "cash marathon" (= opérations "coup de poing") opérées par de grands cabinets de conseil à la demande des dirigeants n'ont parfois comme seul objet que de faire appliquer des procédures classiques visant, par exemple, à augmenter la trésorerie par la mise en place d'unités de réclamations clients efficaces. Il serait souvent moins coûteux de disposer, en interne, d'un contrôle performant des modes de fonctionnement.

Par ailleurs, et pour éviter l'inertie dûe à des procédures indépendantes, multiples et complexes, l'installation d'un ERP accélèrera et fiabilisera la remontée des informations, favorisant la convergence des circuits de reporting comptables et de gestion.

Le contrôle interne prend alors toute son importance en tant que garant de la tenue d'une ligne de conduite uniforme dans la poursuite d'objectifs finaux réellement communs à tous au sein d'une même entité.

Les deux volets de la crise actuelle, crise économique et crise du crédit, obligent les dirigeants à reconsidérer leurs priorités dans la gestion de leurs exploitations.

Alors que la crise économique entame les performances dans bon nombre de secteurs d'activités, la crise du crédit en oblige d'autres à mobiliser toute l'entreprise autour de la génération de cash.

La situation des entreprises face à la crise est très contrastée :

- pour certaines, les plus fragiles, l'état de la trésorerie, déjà tendue, s'est détérioré avec la diminution des performances et même un désengagement partiel des banquiers les fera chuter... elles alimentent la vague actuelle des dépôts de bilan, suivi dans les 2/3 des cas par une liquidation pure et simple.
Cela signifie que la grande majorité des entreprises qui se présentent au greffe des procédures collectives le font alors que l'intégralité de l'actif a été consommé et donc sans espoir de rémission.

Il est important de continuer de militer pour que les chefs d'entreprise aient recours aux outils de prévention en temps utiles (optimisation du BFR, réduction des coûts, cession d'actifs inutiles...).

- pour d'autres, plus solides, il s'agira simplement de survivre à cette crise économique en ajustant leur organisation interne et en développant leurs outils de prospective afin de préparer l'avenir. En la matière, le rôle du contrôle de gestion doit devenir prépondérant en adaptant les indicateurs aux nouveaux environnements et aux contraintes qu'ils induisent afin de rendre la système de pilotage performant.

Aujourd'hui, un système de pilotage performant est celui qui permettra de percevoir très en amont les prémices de changements, les inversions de tendances, afin de favoriser la plus grande réactivité dès leur apparition.

- pour d'autres encore, les circonstances actuelles n'impactent ni l'activité ni les performances mais la capacité financière à faire face à leurs besoins de développement, à financer leur business plan.

Il leur est alors nécessaire de s'appuyer sur une prospective fiable et un contrôle de gestion élaboré pour solliciter les capitaux indispensables à la poursuite de leurs objectifs. Ils devront démontrer leurs capacités à maîtriser leurs flux de trésorerie, à piloter leur BFR et à anticiper leurs résultats par DAS.



En amont de toute action, le renforcement du contrôle de gestion en interne doit amener à une refonte des organisations, à une meilleure maîtrise des coûts et à la mise en évidence d'actions possibles pour générer le cash. En externe, il s'agira du pilotage commercial de l'entreprise, propre à mesurer le degré d'atteinte des objectifs pour pointer les actions à mener dans le sens du développement.

Dans tous les cas, au-delà de la rentabilité attendue des capitaux, la période actuelle peut nous amener à privilégier des projets qui génèrent de la trésorerie plus rapidement et plus régulièrement (projets à plus court terme) et qui seraient peu sensibles aux risques liés à l'incertitude économique.

Cette attitude engendrera immanquablement une baisse globale de la rentabilité à terme des entreprises, double raison de rester très attentifs à la moindre opportunité d'économie au niveau des exploitations.

Limpa Nettoyages complète son maillage... ou quand la croissance ne rime pas avec l'innovation.

Extrait de La Tribune :
L'entreprise couvre désormais une grande partie de la France, elle affiche une place de leader sur le marché régional et se place parmi les 20 premières entreprises françaises du secteur en comptant désormais 13 agences avec plus de 2.800 salariés et 33 millions de chiffre d'affaires.

« Nous n'allons pas nous arrêter là, précise Arthur Barbosa, le PDG. Nous voulons achever notre maillage, ouvrir des filiales là ou nous sommes absents et renforcer nos places fortes régionales.» Des projets devraient donc se concrétiser à moyen terme sur Lille, Reims ou Strasbourg.
«Mais nous ne cherchons pas à nous développer à tout prix, précise-t-il. Nous avons atteint notre taille critique, notre croissance doit avoir un sens économique et social. »

C'est tout au bas de l'échelle qu'Arthur Barbosa a débuté son parcours d'entrepreneur. D'origine portugaise (Limpa signifie «propreté» en portugais), ouvrier puis responsable d'une entreprise de nettoyage sur Orléans, il crée sa propre société en 1983 avec 3 salariés. «Je n'avais pas d'argent, explique-t-il. C'est un client, Auchan, qui m'a avancé de quoi acheter ma première machine. » À force de travail, Arthur Barbosa se développe sur la région Centre et y ouvre des agences, avant de mettre le cap sur d'autres régions.
Sa principale arme commerciale : le relationnel. « Je connais le terrain, parce que j'en viens. Je connais donc les difficultés du métier et les recettes à appliquer. »

Présent sur tous les terrains, il « donne de sa personne » dans les associations, les relais économiques, les clubs sportifs car «c'est par le bouche-à-oreille que nous avons conquis nos meilleurs clients».
Conscient de la mauvaise réputation du métier, il a aussi travaillé pour imposer une autre image de marque avec la formation du personnel, la qualité, des certifications Iso 9002 ou Iso 14001. Grâce à ces certifications, Limpa peut ainsi travailler dans les sites militaires, y compris classés secret défense, les centrales nucléaires, les salles blanches, les grandes surfaces ou les collectivités.
Il milite également pour une « image sociale » de la profession. « C'est un métier difficile, insiste-il, avec des horaires décalés, des emplois partiels avec souvent plusieurs employeurs. Il faut au minimum respecter ses salariés. » Sa réputation sociale est d'ailleurs une arme commerciale. « Nous fidélisons nos salariés et notre climat social serein est un atout pour convaincre des clients. »

Une façon de se distinguer sur un marché atomisé : en face de groupes multinationaux (comme Veolia ou Onet) subsiste une myriade de PME (une centaine rien qu'à Orléans). Mais le marché est encore dynamique avec l'externalisation croissantes des activités de nettoyage par les entreprises ou les administrations. À 49 ans, Arthur Barbosa, seul maître à bord de Limpa, n'entend pas faire de pause. « Je n'ai pas de limites. Si je suis leader en région Centre, je peux aussi le devenir ailleurs? »

Le Savoirs Faire Différenciateurs de Limpa : le relationnel cultivé en local qui lui apporte une clientèle potentiellement plus fidèle et son image sociale qui justifie ses prix (= qualité et fiabilité des prestations). L'extension sur le plan national, convenablement maîtrisée, lui permettra de maintenir son niveau de compétitivité (plus grande capacité d'achats et donc de négociation de ces achats, meilleure flexibilité, gestion centralisée). En interne, la stratégie s'appuie sur la taille critique : au-delà, ce sont les valeurs fortes de son dirigeant qui prennent le relais.

Reste à gérer la croissance...

Leur rupture : ce par quoi le "pire" peut arriver, sous la forme d'une demande de remboursement anticipé d'un financement bancaire, à l'origine de certaines cessations de paiements...

Le covenant est une clause d'un contrat de prêt qui, en cas de non-respect des objectifs de résultats de l'exploitation, peut entraîner la demande de remboursement anticipé du capital restant dû : pour protéger les capitaux libérés dans le cadre de financements accordés aux entreprises, les banques prévoient parfois une clause d'exigibilité de l'intégralité du montant du prêt en cas de dégradation des ratios de solvabilité de l'entreprise.

Autant dire que si les dirigeants ne focalisent pas leur attention sur le suivi des ratios concernés et les risques de rupture de leurs covenants bancaires, l'exploitation peut se retrouver, sur une simple exigence bancaire, directement en cessation de paiements.

Le covenant bancaire, dans le cadre d'une opération à effet de levier de type LBO, se traduit par l'introduction de la part du prêteur, de clauses de respect de ratios financiers afin de réduire le risque d'insovabilité de l'emprunteur.
Le covenant permet donc au prêteur d'exiger le remboursement anticipé des prêts dans la mesure où les prévisions financières de l'entreprise ne sont pas tenues et dans la mesure où la structure financière de l'emprunteur se dégrade (non respect de ratios).


Les opérations de LBO, ont connu une accélération importante ces dernières années conduisant les organismes bancaires et financiers à développer des outils permettant un contrôle précis de ces opérations à travers l’étude de ratios prudentiels dit « covenants ». Ces derniers ont une importance considérable puisqu’ils permettent de juger tant la performance économique de l’entreprise que sa capacité à faire face aux engagements financiers pris.

Les ratios peuvent être sensiblement différents d’un organisme à un autre du fait de leur expérience en la matière ou de leur orientation commerciale, mais également selon les caractéristiques économiques et financières de l’entreprise considérée.

Les ratios les plus connus sont les suivants :

- Dettes Financières Nettes sur Excédent Brut d’exploitation : représente la capacité de l’entreprise à couvrir ses dettes par le total de son EBE consolidé, réalisé au cours de l’exercice. Ainsi, il mesure le risque de l’en-cours d’endettement en nombre d’années d’EBE. De manière générale, le ratio se situe entre 3 et 5.
- Dettes Financières Nettes sur Fonds Propres Consolidés : représente la part des dettes diminuées de la trésorerie par rapport aux Fonds Propres. La part de ces dettes est variable suivant le secteur d'activité et la taille de l’entreprise. Ainsi, d’une manière générale, l'endettement global admis se situe entre 1 et 3. Ainsi, plus le ratio est élevé, plus la société est endettée.
- Cash Flow Consolidés sur Service de la Dette : représente la capacité de l’entreprise au niveau de son Cash Flow à rembourser le service de la dette, soit les intérêts ainsi que les remboursements en principal.

Le calcul de ces ratios nécessite parfois une alliance de connaissances et de compétences spécifiques qui imposent la collaboration de l’expert comptable et du directeur financier de la société car les agrégats utilisés pour leur détermination ne sont pas identiques à ceux utilisés en comptabilité générale mais au contraire défini au cas par cas et inclus dans les contrats de prêt.

Il est ensuite nécessaire de faire appel à un tiers afin de les certifier car il ne serait pas concevable juridiquement que l’organisme imposant des ratios dispose également de la possibilité de les amender ou non.

Ces « covenants » sont donc aujourd’hui certifiés par les commissaires aux comptes.

D'où l'extrême importance de la mise en place d'un système de pilotage performant qui permettra d'ANTICIPER et de FIABILISER notamment la trésorerie, le BFR ainsi que les résultats escomptés par DAS.

TOTAL, dont l'exploitation dégage de confortables profits, prévoit néanmoins une suppression importante de postes en France... il faut noter que les deux principales compagnies concurrentes l'ont déjà fait avant elle (SHELL avait cédé les sites de Berre et Petit Couronne en 2007 et BP son site de Lavéra en 2005).

Avec une "conduite au rétroviseur", le fait de réduire ainsi son activité en France parait étonnant compte tenu de sa rentabilité actuelle. Et pourtant...

Quels que soient les résultats affichés, ils ne correspondent qu'à des périodes terminées. Difficile, de plus, de juger de la rémunération des actionnaires semble t-il privilégiés par rapport aux investissements sur le long terme : l'action TOTAL est accessible à tous... pourquoi le cours a t-il donc baissé depuis un an si les actionnaires sont à ce point privilégiés et leur sort si enviable? bien que les fustigeant, force est de constater que personne ne se précipite pour prendre leur place!

Les dirigeants élaborent et valident par itération leurs stratégies basées non pas sur des résultats passés mais sur des analyses élaborées type SWOT, constamment à l'affût des menaces et opportunités concernant chacun de leurs domaines d'actions, en connaissance de leurs points forts et de leurs points faibles... rien à voir avec l'exercice passé, aussi brillant soit-il.

Ainsi, selon les tendances détectées, l'adaptation reste indispensable. Le prix du pétrole a subi des fluctuations colossales depuis 18 mois, avec des analyses qui prévoyaient tout et son contraire... de quoi affoler n'importe quel prévisionniste!
Les différents créneaux de consommation des produits pétroliers évoluent sans cesse. Force est de s'y adapter en composant avec les cycles de remise à niveau des unités de production (en l'occurence les raffineries) dont l'amortissement est bien spécifique.

Stratégie, évolution des marchés, amortissement de l'outil de production, investissements, innovation et recherche... sans compter sur la nécessité de contenter les actionnaires afin de conserver leur adhésion aux projets de l'entreprise...

La pratique du business plan à 5 ans a quasi disparu... plus aucune fiabilité... même l'exercice du plan à 5 mois devient périlleux dans certains secteurs d'activité!

Malgré une apparente stabilité dans d'autres domaines, la vigilance est de mise : il n'est pas inutile de se poser constamment la question concernant les menaces et opportunités potentielles qui pourraient influer sur la rentabilité de chacun de nos couples produit/marché, pas inutile non plus de capter toutes les tendances afin d'adapter au mieux notre stratégie.

L'analyse SWOT (ou MOFF en français)... objet du prochain article.

Une importante proportion de dirigeants de PME ont encore beaucoup de mal à imaginer la part active qu'ils devraient prendre dans l'élaboration de leurs bilans et comptes d'exploitation.

En cette période d'édition des comptes annuels pour les exercices clôturés à fin décembre, trop nombreux sont les cabinets d'expertise qui se retrouvent seuls pour leur mise en forme définitive.

La bonne gestion de l'entreprise consiste aussi à ne pas négliger l'aspect comptable des choses et à en orienter l'imputation de certains éléments : le comptable, fort des multiples règles qu'il se doit de respecter, a pour tâche essentielle de prendre en charge les obligations fiscales (et parfois sociales) de l'entreprise au travers notamment de l'établissement de la liasse fiscale. Mais ce document officiel, initialement destiné aux services fiscaux, sera aussi communiqué aux banquiers et actionnaires afin de conforter leur adhésion au bon fonctionnement de l'exploitation... et les conséquences d'un résultat même faiblement négatif pourront être désastreuses sur l'intervention ultérieure de ces acteurs extérieurs (supression de lignes de crédit, gel de certains investissements...).

Le comptable ne peut travailler sans connaitre les typicités de chaque entreprise et de chaque métier, ne serait-ce par exemple que pour adopter les bonnes règles d'amortissement des matériels acquis ou pour adapter les imputations en immobilisations ou en stocks... car les règles comptables offrent de larges possibilités, toutes censées convenir aux différents secteurs d'activité. Les incidences de leur choix peuvent, cumulées, représenter une part non négligeable du résultat.

Seul, alors, le chef d'entreprise ou son directeur administratif et financier, en cohérence avec la stratégie établie, peut apporter les informations significatives pour influer sur le choix des règles d'établissement adaptées à leur objet (démontrer une évolution plus linéaire de la structure du compte d'exploitation, peaufiner le profil du bilan...).

Ainsi, pour ce qui concerne l'établissement des comptes annuels, la touche finale devrait être mise lors d'une concertation approfondie entre les dirigeants et leur expert-comptable afin d'obtenir un document représentatif de la situation de l'exploitation mais aussi favorable à sa pérennité.

Eternel antagonisme entre les deux matières pourtant si différentes dans leurs objets respectifs que l'on ne devrait pas les comparer :




Nous avons précédemment évoqué l'analyse financière de fin d'exercice à l'occasion de l'édition des comptes annuels : ce n'est qu'un constat, qu'une mesure de résultats passés.






Il ne faut pas confondre comptabilité et gestion, les deux sont complémentaires :
- l'une correspond à une obligation fiscale (rendre des comptes), à un état des lieux (bilan = état patrimonial de l'entreprise avec à l'actif ce qu'elle possède, au passif ce qu'elle doit) et à la mesure de rentabilité d'une période donnée (compte d'exploitation)
- l'autre consiste à mesurer l'efficacité de certaines actions dans l'exploitation afin de programmer les interventions adéquates qui permettront d'optimiser la rentabilité

En effet, au travers du suivi des indicateurs-clé et des ratios significatifs, il est possible de dégager des tendances et de faire des projections qui permettent de décider d'une stratégie adaptée aux réalités constatées.

Les indicateurs-clé sont propres à chaque métier, à chaque entreprise : si les chiffres les plus communément suivis sont le chiffre d'affaires ainsi que les volumes vendus, il en est une infinité d'autres qui, selon les domaines d'activité, sont beaucoup plus pertinents à surveiller.
Ils sont déterminés en fonction des objectifs de l'entreprise et servent à en évaluer la réalisation.


Ainsi, il est dangereux de ne suivre que l'évolution d'un chiffre d'affaires quand, au-delà d'un certain montant réalisé, les charges variables deviennent trop importantes pour dégager un résultat.
De la même manière, selon les missions que se sont fixées les dirigeants, il sera intéressant de définir les chiffres les plus représentatifs dont l'évolution permettra de prévoir la période où les objectifs seront atteints... pour passer aux suivants.

La comptabilité permet d'analyser le passé et la gestion permet de se projeter dans l'avenir.