L'ENTREPRISE PERENNE

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire aussi le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !

La pérennité de l’entreprise passe parfois par une restructuration de son top ou middle management pour seconder le dirigeant en place et en consolider l’organisation avant de procéder à une politique active de croissance externe afin de renforcer les positions sur les marchés.

Ainsi, parmi les différentes phases stratégiques dans le développement de l’entreprise, il en existe une qui répond parfaitement à ces deux objectifs : l’OBO.

Arrivé à un certain stade de son parcours, le dirigeant peut formuler différents souhaits :

·    préparer sa retraite ou transmettre à ses enfants

·    préparer une transition managériale de son entreprise

·    maintenir ou augmenter son niveau de vie actuel, dégager des liquidités

Pour solutionner sa transmission, il peut choisir de ne rien faire, mais il subira alors la forte exposition de son patrimoine aux droits de succession. Il peut aussi  décider de céder son entreprise à un concurrent ou à un industriel. L’idéal est de  mettre en place une opération d’effet de levier qui lui permettra de sécuriser son patrimoine tout en favorisant le développement de son entreprise par le choix des partenaires de l’opération.

Le dirigeant peut aussi vouloir réaliser une partie de son patrimoine tout en réinvestissant dans la holding de reprise de façon à rester un actionnaire de référence. La loi Charasse interdit, cependant, la cession à soi-même au travers d'une holding dont la majorité des parts appartiendrait au propriétaire de la cible.

L’OBO, (de l'anglais Owner Buy Out), repose sur un principe de cession en 2 temps :

1) il s’agit d’abord pour le dirigeant de valoriser son entreprise puis d’en céder une bonne partie à des partenaires financiers, en conservant un reliquat pendant une période de 3 à 5 ans.

Cette première phase comportera déjà 2 avantages :

-          ses nouveaux associés dans la holding de reprise l’épauleront alors financièrement et techniquement dans l’ensemble des problématiques liées au développement de l’entreprise.

-          Il aura rendu son patrimoine plus liquide et pourra ainsi réaliser une opération de cash out.

2) ensuite, et dans la majeure partie des cas, la transmission totale devient effective par une cession du reliquat des parts dans le cadre de la cession globale de l’entreprise à un groupe (les partenaires financiers n’ont pas vocation à le rester au-delà de cette période) à moins que le chef d’entreprise ne choisisse de transmettre à ses descendants auxquels il peut rester associé si bon lui semble.

Cette seconde phase lui permettra de se dégager définitivement de l’entreprise tout en lui assurant la poursuite de son développement.

Voilà de quoi nourrir la réflexion stratégique en se préparant aux phases ultérieures qui représentent souvent un grand bouleversement dans la vie du dirigeant.

Plus fédérateur que la qualité ou la sécurité du fait d'une certaine sensibilisation du grand public au sujet de l'environnement et de la qualité de vie, le principe de développement durable au niveau des entreprises devient un élément incontournable pour cultiver sa pérennité.

L'entreprise devra désormais savoir évoluer au confluent des contraintes économiques, sociales et environnementales sans négliger aucune d'elles. Tout l'art, en terme de stratégie, consistera à communiquer sur les process internes mis en place dans l'optique du développement durable.

Certains marchés ne sont déjà  plus accessibles hors d'un engagement clair dans ce sens, même si les implications en interne restent relativement limitées. Les PME ont beaucoup d'efforts à faire en la matière et, tout comme en son temps la mise en conformité au niveau de la qualité et de la sécurité, la démarche doit être initiée par la direction au travers de la prise en compte de certains éléments constitutifs d'une stratégie affichée de développement durable rentable tels que :

- le plan de déplacements entreprise

- le plan de gestion des déchets

- le bilan carbone

- le plan d'optimisation énergétique

- la prise en compte de la responsabilité sociale de l'entreprise

Cela entraîne encore quelques charges supplémentaires mais tout l'art de ce nouveau type de gouvernance consistera à en transformer les coûts inhérents en avantages qui peuvent être de tous ordres :

- améliorer l'efficacité énergétique des process de l'exploitation et anticiper leur vulnérabilité aux fluctuations du prix de l'énergie

- mettre en place une culture écologique de sobriété (source d'économies)

- faire converger certaines actions dans une logique de pacification sociale

A cette occasion, il peut être intéressant, au niveau de la direction, de réfléchir à la formulation d'une charte d'entreprise qui justifierait l'adhésion de l'ensemble du personnel, fédérant ainsi les équipes autour d'un objectif commun : la réponse aux besoins présents dans le respect des générations futures.

Désormais, les dirigeants devront adopter une stratégie de développement durable rentable.

L'intelligence collective... ou le besoin de mettre en oeuvre toutes les formes d'intelligence pour assurer la survie ou la pérennité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.

... savoir conserver et développer les intelligences dans le cadre de regroupements reste aussi essentiel.

ALTRAN en est le vivant exemple au travers de son histoire : un démarrage en 1982 avec une dizaine de personnes, une évolution extraordinaire sur 20 années grâce à une politique de croissance externe qui, dans son application, respectait néanmoins, et même, encourageait sous toutes formes, la poursuite des objectifs de chaque cible afin de s'adjoindre leurs succès et cumuler ainsi les résultats.

Toute la difficulté réside alors dans la capacité à conserver, au sein d'un groupe ainsi formé, l'émulation nécessaire mais aussi une certaine harmonie pour garantir la poursuite des objectifs stratégiques. Arrivés à un certain stade, la tentation est grande de rationnaliser en remettant en place, en interne, une organisation qui va lisser, en les standardisant, les difféents process internes en oubliant qu'ils constituaient parfois les facteurs-clé de différentiation sur leurs marchés et donc, les facteurs-clé de succès. Il est très compliqué de vouloir harmoniser la structure résultant d'une telle histoire... 

Pour vous extraire de votre quotidien…

Pour apprendre au travers d’interventions didactiques…

Pour échanger vos expériences et enrichir ainsi vos compétences personnelles…

En un mot, pour vous aider à développer vos performances…

Allez à la rencontre de vos homologues au travers de réseaux existants dans votre périmètre géographique : il peut tout simplement s’agir d’associations par zones industrielles,  de syndicats professionnels, mais aussi de réseaux plus formels, pour certains plus ouvertement dédiés au partage de formations sur des sujets spécifiques, dans le cadre desquelles chacun pourra exprimer ses préoccupations liées à une situation donnée.

Attention toutefois à certains réseaux dont les objectifs avoués sont d’ordre philanthropique et qui deviennent en fait de simples réseaux d’affaires, voire parfois des quasi clubs de retraités : ils vous aiderons à cultiver quelques relations mais n'ont aucun objectif pédagogique.

Les dirigeants mandataires pourront être cooptés pour leur participation à des clubs APM (Association pour le Progrès du Management), les cadres de direction et managers trouveront des réponses plus opérationnelles au travers de groupes GERME (Groupes d’Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) dont l’offre pédagogique est basée sur des parcours élaborés par les participants eux-mêmes en fonction de leurs besoins. Le vivier d’intervenants experts est partagé pour un tiers entre APM et GERME, constitué de spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise.

Ainsi, vous ne serez plus seul pour gérer des situations difficiles, anticiper et manager les changements nécessaires au développement de votre entreprise ou favoriser l’adaptation de vos équipes au travers de votre propre évolution.

Pour jouer pleinement son rôle, le réseau doit vous servir à comprendre les enjeux des décisions à prendre ou des changements à initier pour faire face aux différentes étapes de développement de votre entreprise, il doit aussi vous apprendre en vous apportant les outils de réflexion qui vous permettront de progresser dans la compréhension de vos environnements.

Il existe 50 groupes GERME répartis sur la France, qui partagent les valeurs suivantes :

Progrès,

Respect,

Ouverture,

Confiance,

Humilité

Site : germe.com

Un groupe Germe se crée sur Avignon pour lequel les deux critères de sélection seront la qualité de l’adhérent et son secteur d’activité (afin de garantir la liberté et la richesse des échanges à venir). Les personnes candidates après la formation du groupe devront être cooptés par les participants.

En tant qu’animatrice à venir de ce groupe en constitution, je peux vous fournir toutes les informations à ce sujet par simple retour de mail.

Lu récemment dans Le Monde les propos suivants : concernant le secteur automobile, le patron de Renault-Nissan prévoit une accélération des rapprochements entre entreprises. "Nous assistons à une explosion des investissements technologiques chez les constructeurs, en particulier dans les voitures propres, à un moment de grande fragilité financière. Cette situation les pousse à travailler ensemble pour partager les investissements", souligne-t-il. Renault-Nissan, qui dispose déjà d'une "alliance qui fonctionne", a intérêt à ce que les éventuels regroupements qui s'annoncent aient lieu "le plus tard possible".

Carlos Ghosn, au travers de Renault-Nissan, vise le leadership mondial en matière de mobilité zéro-émission. Ils proposeront des véhicules électriques aux Etats Unis et au Japon en 2010 et commercialiseront massivement ces véhicules à partir de 2012.

Voilà encore de grands objectifs qui ne seront atteints qu'au travers de rapprochements qui permettront de réaliser des économies d'échelle.

"Il y a un réel déficit en France dans la capacité à développer des partenariats. Cela demande de la capacité à créer de la confiance. Ce n'est qu'en commençant à se réunir autour de mini-projets, même non économiques, sociaux, qu'on apprend à s'évaluer, à s'apprécier. Faire du travail collaboratif est très important" : commentaire emark sur l'article de mars 2009.

Initier de petits projets dans des domaines variés en utilisant l'intelligence collective parait tout à fait astucieuse pour mettre en confiance les différents protagonistes qui se prouveraient ainsi leur capacité à obtenir de meilleurs résultats dans l'atteinte de leurs objectifs. Nos PME françaises accusent en effet un certain retard en la matière et, en ces périodes de crise, seules survivront celles qui auront su évoluer dans ce sens.

Beaucoup s'accordent à dire que cette crise n'est en fait qu'un changement de modèle économique dans lequel la fragmentation extrême des marchés obligera à une reconsidération très fine des stratégies et à la mise en oeuvre des investissements correspondants. Dans ce cadre, seul le rapprochement des entreprises en vue de mettre en commun certains moyens permettra une meilleure adéquation des activités à la demande des consommateurs souvent affaiblie par les circonstances économiques.

Les circonstances environnantes ainsi que tous les changements intervenant dans les différents secteurs d'activité, tant au niveau législatif qu'au niveau économique, nous obligent à repenser les modèles économiques qui permettaient jusque là de dégager la rentabilité nécessaire à la pérennité des entreprises.

Cela ne date pas d'hier puisque la loi Evin, promulguée en 1991 et dont la version en vigueur date de 2000, a, par exemple, durement impacté l'exploitation de nos restaurateurs hexagonaux.

Les pics d'augmentation du pétrole constituent une menace permanente pour les compagnies aériennes et voyagistes qui s'exténuent à imaginer les formules qui leur permettront de répercuter les surcoûts aux consommateurs finaux sans pour autant augmenter inconsidérément leurs prix dans un secteur fortement concurrencé et de plus, sujet aux conséquences de la crise de par la baisse des budgets de leurs clients, autant entreprises que particuliers.

Ne parlons pas de la loi sur les 35 heures et de ses conséquences tant sur les surcoûts au niveau des charges que, moins mesurables, dans la mentalité des salariés beaucoup plus difficiles à encadrer...

... à force d'élaborer des modèles économiques de plus en plus sophistiqués, les entreprises se retrouvent prisonnières des équilibres précaires qui menacent sa pérennité.

Ainsi est mise en évidence toute l'importance de la réflexion au niveau de l'élaboration de la stratégie, doublée de la définition du Business Plan qui en découle et régulièrement évaluée par un système de contrôle des performances rigoureux et objectif. A l'origine de tout cela se trouve la bonne définition du ou des métiers de l'entreprise et, par conséquent, de ce qui doit être valorisé par cette dernière : n'était-il pas anormal, dans notre pays mondialement réputé pour sa gastronomie, de voir une très forte proportion de restaurateurs réaliser la majeure partie de leurs profits sur la vente des alcools en annexe de leurs menus? n'était-il pas dangereux pour les compagnies aériennes de considérer en termes d'analyses de gestion que les First Class ou Business Class couvraient une partie énorme de leurs coût et qu'ainsi, les places simples pouvaient être "bradées" à fins de défier la concurrence?

En matière de stratégie, il est capital de comprendre qu'un niveau de prix globalement baissé est immédiatement retenu par le marché, que les raisons en soient fondées ou non, et excessivement difficile à remonter (un prix baissé ne serait-ce que de 10% doit se voir appliquer une augmentation de plus de 11% pour rattraper son niveau initial et si la chute a atteint les 30%, l'augmentation qui l'annulera sera alors de 43%... c'est mathématique!). Ainsi, dans certains secteurs d'activité, la définition des structures et niveaux de prix réfléchie dans le cadre de stratégies finement élaborées a eu des répercussions dramatiques lorsqu'elles ont été amplifiées par l'intensité d'une crise qui a bouleversé le profil des demandes.

De même, les matices MOFF ou SWOT doivent mettre en évidence les menaces auxquelles pourrait avoir à faire face certains domaines d'actions stratégiques tels qu'ils sont conçus et ainsi, permettre de ne pas cumuler les mêmes origines de menaces sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Il sera ainsi de plus en plus compliqué d'intégrer toutes les données connues et changements à venir dans la réflexion stratégique propre à chaque activité. Les cycles de consommation se raccourcissent et il faut en permanence réadapter les produits ou prestations... tout en ménageant la cohérence dans l'évolution afin de conserver la crédibilité de la marque... une seule chose ne change pas : le bon sens, qu'il faut s'efforcer de garder dans la démarche intellectuelle, de quelque nature qu'elle soit, pour assurer la pérennité de ses applications.

Hi-media, groupe media on-line, figure parmi les plus grands éditeurs de sites Internet grand public au monde avec plus de 50 millions de visiteurs uniques. Hi-media est également leader européen sur le marché de la publicité interactive et celui des paiements électroniques. Son modèle économique s′appuie donc sur deux sources de revenus : la publicité en ligne via la régie Hi-media Network et la monétisation des contenus via la plateforme de micro-paiements Allopass.

Présent dans 6 pays européens, en Chine, aux Etats-Unis et au Brésil, le groupe emploie plus de 370 personnes et a réalisé un chiffre d′affaires de plus de 135 millions d′euros en 2008.

Anticipant la baisse du marché publicitaire, le groupe a diversifié dès 2008 les revenus de ses sites propres en développant les recettes de micropaiement qui représentent désormais plus de 26% du chiffre d′affaires (16% au premier semestre 2008). La croissance de l′audience continue ainsi à alimenter la croissance du chiffre d′affaires (+ 36% comparé au premier semestre 2008).

Hi-media a réussi a conserver un rythme de croissance très élevé malgré l′environnement de crise.

Alors même que le secteur media est particulièrement touché par la crise économique, Hi-media enregistre une forte progression de son activité et de sa marge brute qui, combinée à une maîtrise des coûts, permet d′afficher une forte croissance de sa rentabilité : son résultat opérationnel est en hausse de 42% par rapport à la même période l′année précédente.

L′acquisition d′AdLINK Internet Media, qui devrait intervenir dans les prochains jours, va permettre au pôle publicitaire du Groupe de devenir leader Européen et d′acquérir une position stratégique en prévision du rebond du marché publicitaire que l′on peut anticiper avec l′assainissement du contexte macro économique. La combinaison des activités de régie de Hi-media et d′AdLINK devrait par ailleurs générer plus de 5 millions d′euros de synergies de coûts, et va donner naissance à une offre commerciale extrêmement puissante, alliant une audience cumulée de plus de 127 millions de visiteurs uniques par mois et des capacités de ciblage renforcées.

... schéma parfait d'une jeune société (créée en 1996) qui a su élaborer et mettre en oeuvre une stratégie de développement basée sur la complémentarité et la synergie entre ses différentes activités afin d'échapper au piège de la dépendance mono-secteur. Pour favoriser l'élan de ce développement et conserver ses positions de leader, l'entreprise ne néglige pas non plus toute possibilité de rapprochement avec des acteurs intéressants sur leurs secteurs.

Tout l'art de la stratégie de développement repose ainsi sur les maîtres-mots suivants : complémentarité en terme de segments d'activité et synergie entre les différents secteurs afin de ne pas dépendre d'une seule tendance tout en profitant par ailleurs d'effets de leviers potentiellement intéressants.

Lorsqu'une entreprise voit sa rentabilité stagner, voire régresser, son pronostic vital est engagé à terme.

Les dirigeants ne s'en méfient pas suffisamment, alors qu'ils devraient se poser des questions au premier exercice qui met en évidence un recul de résultats ou une stagnation : les raisons peuvent être multiples mais elles se résument souvent à deux origines principales qui sont la perte de vitesse en termes de chiffre d'affaires ou un défaut d'adaptation de la structure à de nouvelles contraintes commerciales.

Dans les deux cas, et sauf mauvais exercice lié réellement à des événements sectoriels très ponctuels, les résultats qui stagnent voire régressent amène, à terme, à l'érosion de la trésorerie... et à la première crise nous assistons alors à un réel affaiblissement de l'entreprise, conduisant trop souvent à une défaillance.

La chute de trésorerie rend la poursuite de l'activité très dépendante du banquier qui, à l'examen de la liasse fiscale mettant en évidence cette situation réagira prioritairement en limitant justement les facilités de trésorerie... emmenant ainsi l'entreprise dans la spirale infernale de la descente aux enfers.

Rien ne peut justifier la poursuite d'une exploitation dont le résultat devient insuffisant... le banquier ne s'y trompe pas et qui peut lui donner tort?

Les remèdes à cette situation sont de deux ordres : augmenter le chiffre d'affaires et réaliser des économies d'échelle au niveau notamment des charges fixes ou améliorer la rentabilité au travers de produits ou prestations innovantes qui permettent d'améliorer les marges.

Cela peut passer par la mise en place d'une politique de croissance externe (s'il n'est pas trop tard en terme de trésorerie) ou par la recherche de produits innovants.

L'important est de ne pas attendre trop longtemps pour réagir : au-delà d'un certain seuil, l'entreprise n'aura plus les ressources internes pour adopter une solution salvatrice, elle perdra de sa valeur... voire même ne sera plus cessible!

A l'origine de situations délicates se trouve parfois l'évolution d'une concurrence mal anticipée qui nous ramène à la nécessité d'une démarche stratégique constamment réactualisée par les données issues d'une veille permanente.

La crise actuelle n'a fait qu'amplifier l'état de faiblesse de nos entreprises, réagissons néanmoins pendant qu'il est encore temps et tous les espoirs seront alors à nouveau permis!

Stratégie, finances, gestion, organisation... Et l'Humain dans tout cela ?

Principal souci des dirigeants de PME, composante essentielle dans la mise en oeuvre des stratégies élaborées par les actionnaires, l'aspect humain reste peut-être celui qui est le plus stratégique : salariés, quel qu'en soit le niveau dans la hiérarchie, capables du meilleur lorsqu'ils sont fédérés autour d'un projet (du projet "entreprise")... et capables du pire lorsqu'à l'inverse un événement (parfois extérieur) a détérioré la communication, ou lorsqu'une situation personnelle devient incompatible avec la situation professionnelle et que cela complique les relations à la société.

En parallèle de toutes les démarches visant à développer l'entreprise, il est préférable de connaitre, voire d'anticiper les blocages humains au niveau des acteurs intervenant directement ou non dans les process internes concernés.

C'est ainsi que l'on constate qu'en amont de toute instigation de changement, les éventuels problèmes de personnes doivent être pris en compte, que ce soit même simplement pour en ignorer les conséquences dans la décision finale : cette décision est alors prise en connaissance de cause.

Ce phénomène est amplifié dans la conduite ou l'accélération de changements en interne : l'inertie opposée par certains peut avoir des effets dévastateurs, il est alors important d'en tenir compte soit pour provoquer néanmoins une forme d'adhésion qui ne compromet pas l'aboutissement du projet en y apportant un minimum de contribution (situation idéale), soit pour "sortir" le ou les "opposants" au projet afin de respecter la poursuite des objectifs à partir du moment où ceux-ci sont malgré tout validés.

L'Humain est ainsi fait qu'il est mû par différents types de besoins :

L'élaboration des stratégies ainsi que la gouvernance des groupes, filiales ou PME ne peut ignorer cet aspect humain, même s'il est relativisé par rapport aux priorités établies. Les divergences d'intérêts doivent, autant que possible, être traitées au profit de l'entité qui entretient le plus grand nombre.