L'ENTREPRISE PERENNE

"Il fallait s’y attendre, les défaillances d’entreprises s’accentuent. Au cours du mois d’août 2009, la Coface a recensé 1 854 défaillances, dans la première étude de son Observatoire des défaillances, contre 1 616 en août 2008, ce qui représente une hausse de 15% par rapport à la même période l’année précédente. Du coup, en données cumulées sur 12 mois glissants, 64 335 défaillances ont été recensées à fin août 2009, contre 52 244 à fin août 2008, soit une augmentation de 23%"

"Près de 90% des entreprises défaillantes ont moins de 5 salariés. Des données corroborées par l'étude d'Euler Hermes SFAC, rendue publique le 5 octobre. D'après celle-ci, 65 000 entreprises ont effectivement mis la clé sous la porte en un an (entre juillet 2008 et juin 2009)"

Voilà ce que l'on peut lire dans un article de L'Entreprise.com remis à jour le 5 octobre.

Euler Hermes SFAC (leader de l'assurance crédit pour prévenir le risque client) avait annoncé une estimation d'environ 70.000 défaillances d'entreprises pour 2009 avec une forte poussée à l'automne.

"La rentrée de septembre devrait être marquée par un rebond macro économique, mais rebond ne signifie pas reprise, la croissance de la demande n'étant pas de retour", précise le réassureur.

Ces défaillances d’entreprises ont un coût : la somme des encours fournisseurs.

Les fournisseurs, n'étant pas les créanciers prioritaires, récupèrent rarement leur dû. Du coup, par effet domino, ces fournisseurs victimes d'impayés sont à leur tour contraints de cesser leur activité.

La plus grande prudence est donc vivement recommandée en matière de surveillance de la crédibilité de vos clients mais aussi concernant l'évolution du niveau de votre trésorerie. De même, la répartition de votre chiffre d'affaires, en de telles circonstances, devient stratégique.

 

Lu récemment dans Le Monde les propos suivants : concernant le secteur automobile, le patron de Renault-Nissan prévoit une accélération des rapprochements entre entreprises. "Nous assistons à une explosion des investissements technologiques chez les constructeurs, en particulier dans les voitures propres, à un moment de grande fragilité financière. Cette situation les pousse à travailler ensemble pour partager les investissements", souligne-t-il. Renault-Nissan, qui dispose déjà d'une "alliance qui fonctionne", a intérêt à ce que les éventuels regroupements qui s'annoncent aient lieu "le plus tard possible".

Carlos Ghosn, au travers de Renault-Nissan, vise le leadership mondial en matière de mobilité zéro-émission. Ils proposeront des véhicules électriques aux Etats Unis et au Japon en 2010 et commercialiseront massivement ces véhicules à partir de 2012.

Voilà encore de grands objectifs qui ne seront atteints qu'au travers de rapprochements qui permettront de réaliser des économies d'échelle.

"Il y a un réel déficit en France dans la capacité à développer des partenariats. Cela demande de la capacité à créer de la confiance. Ce n'est qu'en commençant à se réunir autour de mini-projets, même non économiques, sociaux, qu'on apprend à s'évaluer, à s'apprécier. Faire du travail collaboratif est très important" : commentaire emark sur l'article de mars 2009.

Initier de petits projets dans des domaines variés en utilisant l'intelligence collective parait tout à fait astucieuse pour mettre en confiance les différents protagonistes qui se prouveraient ainsi leur capacité à obtenir de meilleurs résultats dans l'atteinte de leurs objectifs. Nos PME françaises accusent en effet un certain retard en la matière et, en ces périodes de crise, seules survivront celles qui auront su évoluer dans ce sens.

Beaucoup s'accordent à dire que cette crise n'est en fait qu'un changement de modèle économique dans lequel la fragmentation extrême des marchés obligera à une reconsidération très fine des stratégies et à la mise en oeuvre des investissements correspondants. Dans ce cadre, seul le rapprochement des entreprises en vue de mettre en commun certains moyens permettra une meilleure adéquation des activités à la demande des consommateurs souvent affaiblie par les circonstances économiques.

Hi-media, groupe media on-line, figure parmi les plus grands éditeurs de sites Internet grand public au monde avec plus de 50 millions de visiteurs uniques. Hi-media est également leader européen sur le marché de la publicité interactive et celui des paiements électroniques. Son modèle économique s′appuie donc sur deux sources de revenus : la publicité en ligne via la régie Hi-media Network et la monétisation des contenus via la plateforme de micro-paiements Allopass.

Présent dans 6 pays européens, en Chine, aux Etats-Unis et au Brésil, le groupe emploie plus de 370 personnes et a réalisé un chiffre d′affaires de plus de 135 millions d′euros en 2008.

Anticipant la baisse du marché publicitaire, le groupe a diversifié dès 2008 les revenus de ses sites propres en développant les recettes de micropaiement qui représentent désormais plus de 26% du chiffre d′affaires (16% au premier semestre 2008). La croissance de l′audience continue ainsi à alimenter la croissance du chiffre d′affaires (+ 36% comparé au premier semestre 2008).

Hi-media a réussi a conserver un rythme de croissance très élevé malgré l′environnement de crise.

Alors même que le secteur media est particulièrement touché par la crise économique, Hi-media enregistre une forte progression de son activité et de sa marge brute qui, combinée à une maîtrise des coûts, permet d′afficher une forte croissance de sa rentabilité : son résultat opérationnel est en hausse de 42% par rapport à la même période l′année précédente.

L′acquisition d′AdLINK Internet Media, qui devrait intervenir dans les prochains jours, va permettre au pôle publicitaire du Groupe de devenir leader Européen et d′acquérir une position stratégique en prévision du rebond du marché publicitaire que l′on peut anticiper avec l′assainissement du contexte macro économique. La combinaison des activités de régie de Hi-media et d′AdLINK devrait par ailleurs générer plus de 5 millions d′euros de synergies de coûts, et va donner naissance à une offre commerciale extrêmement puissante, alliant une audience cumulée de plus de 127 millions de visiteurs uniques par mois et des capacités de ciblage renforcées.

... schéma parfait d'une jeune société (créée en 1996) qui a su élaborer et mettre en oeuvre une stratégie de développement basée sur la complémentarité et la synergie entre ses différentes activités afin d'échapper au piège de la dépendance mono-secteur. Pour favoriser l'élan de ce développement et conserver ses positions de leader, l'entreprise ne néglige pas non plus toute possibilité de rapprochement avec des acteurs intéressants sur leurs secteurs.

Tout l'art de la stratégie de développement repose ainsi sur les maîtres-mots suivants : complémentarité en terme de segments d'activité et synergie entre les différents secteurs afin de ne pas dépendre d'une seule tendance tout en profitant par ailleurs d'effets de leviers potentiellement intéressants.

Bien en amont des problèmes de trésorerie nous trouvons généralement une succession d'exercices affichant des résultats en régression, voire même une absence totale de rentabilité.

Au-delà de l'habillage des bilans, dont il ne faut pas être dupe, une chute de rentabilité d'exploitation ne conduit, à terme, qu'à une diminution du niveau de trésorerie. Lorsque cette dernière est importante, cela peut masquer et faire oublier durant quelques exercices l'épée de Damoclès qui pèse au dessus de l'entreprise.

 ... la crise "aidant", la moindre chute de chiffre d'affaires et de rentabilité ne peut alors que précipiter l'entreprise vers les affres de la cessation de paiement...

La trésorerie fait défaut lorsqu'elle a été "consommée" du fait d'une absence de rentabilité : voilà pourquoi nous assistons même parfois au dépôt de bilan d'entreprises dont on dit que "le carnet de commandes est plein".

Raison de plus pour voir la chute s'accélérer lorsque le carnet de commandes se vide!

En juillet 2008, l'Usine Nouvelle publiait un article évoquant le manque cruel de trésorerie dans l'industrie française, automobile et agroalimentaire en premiers. Dans l'automobile, nous venons tout de même d'assister à la chute de GM, de sa filiale Chrysler reprise par Fiat... en Allemagne, un autre fabricant ne faisait plus le poids face à ses concurrents : Opel vient d'être racheté par les russes : la Russie rachète l'industrie allemande, une revanche de l'histoire"  titrait encore l'Usine Nouvelle début juin. Le dernier exemple le plus symbolique, dont tout le monde parle là-bas, étant le rachat d'Opel par Magna et Sberbank. 

En Russie encore a eu lieu le Forum économique de Saint-Petersbourg 2009, considéré comme la « grand-messe russe » tentant de concurrencer le Forum de Davos, , qui s'est tenu du 4 au 6 juin, et qui a été placé sous le signe de la crise mondiale et de celle de la Russie.

Même et surtout les grands se méfient des circonstances environnantes et restent aux abois face à la moindre dégradation de la situation.

Ces mêmes raisons paralysent les financeurs (banquiers en premier) lorsqu'il s'agit de conserver, voire d'augmenter des niveaux de concours bancaires pour soutenir les entreprises... autant transfuser un patient en pleine hémorragie non maîtrisée!

Au-delà de tous les efforts réalisés pour améliorer son fonds de roulement, au-delà de toutes les procédures auxquelles le dirigeant peut faire appel (procédures de sauvegarde), et en dehors du fait que cela aura un coût non négligeable pour son exploitation (n'oublions pas qu'un mandataire ad hoc peut se faire rémunérer entre 12 et 15K€ une intervention qui va s'étaler sur 2 à 4 mois dans une entreprise de petite taille...), la priorité des priorités restera de juguler l'hémorragie en rendant l'exploitation rentable.

                                                                                                                                                              ANTICIPEZ  en optimisant vos exploitations par tous les moyens!

Danone souhaite lever 3 milliard d'euros de fonds propres pour se désendetter et accroitre ainsi sa flexibilité financière afin de soutenir sa stratégie de croissance par une plus grande capacité d'acquisitions.

Dans la conjoncture actuelle, il est beaucoup plus difficile d'assurer un développement à périmètre identique. Seule une politique active de croissance externe peut assurer le renforcement des positions et donc, la pérennité des entreprises. Or, cette période d'affaiblissement de la demande met à mal les acteurs de moindre taille et en diminue la valorisation... les rendant ainsi plus accessibles en tant que cibles d'acquisition : aujourd'hui, les mastodontes se mettent donc en chasse...

A chacun, à tous niveaux, de comprendre en retour l'intérêt d'augmenter sa surface, d'assurer sa croissance afin de rester concurrentiel. Plus que jamais cette citation anonyme est d'actualité : qui n'avance pas recule.

Encore une fois, seuls resteront les très petits, sur un périmètre d'action limité et dont le point fort sera basé sur sa proximité, face aux très grands qui, concurrencés sur le plan international, chercheront à accroître leur chiffre d'affaires en occupant leurs territoires de manière beaucoup plus dense.

Cette période constitue aussi une opportunité pour des petites unités encore valorisables car convoitées par les grands. Attention néanmoins à ne pas trop faire durer cette convoitise qui, faute de ne pouvoir attendre (objectifs de croissance obligent) pourrait se transformer en agressivité commerciale propre à éliminer le petit qui tient la place... à certaines réactions (ou manque de discernement), autres stratégies appliquées.

D'où la nécessité pour chacun d'identifier clairement sa position sur ses marchés afin de mieux discerner la direction qui mène à la pérennité, l'opportunité de cession d'une branche d'activité qui permettra d'apporter du cash...

Nous sommes en plein règne de la stratégie!

"Véolia Cargo, qui emploie aujourd'hui 1260 personnes, a été créée au moment de la libéralisation du fret ferroviaire en 2006. Le nouvel opérateur a réalisé 188 millions d'euros de chiffre d'affaires l'an dernier et revendique 4 à 5 % de parts de marché en France. Comme tous les nouveaux entrants, il est très affecté par la baisse du trafic de marchandises."

"Selon un proche de l'entreprise, l'ambition de la SNCF serait plutôt de racheter la partie internationale de Veolia Cargo et de revendre sa partie française en difficulté. Cette opération permettrait à la SNCF de prendre possession de l'opérateur allemand Rail4 Chem, racheté par Veolia en février 2008"

La SNCF ambitionne en effet de devenir le champion européen de la logistique face à la Deutsche Bahn (DB). Le groupe allemand, lui, n'a pas encore fait part de ses intentions. Mais s'emparer de Veolia Cargo pourrait être une réelle opportunité pour renforcer ses positions en France. « Reprendre Veolia Cargo est plus qu'une nécessité face à la DB, commente un responsable syndical de la SNCF. »

Une division créée il y a trois ans, activité transport faisant partie intégrante d'un plan stratégique mûrement réfléchi, et qui s'avère en difficulté sur la partie française... mais cette cession, dont la valorisation tient aux parts de marché correspondantes ainsi qu'à l'opérateur allemand racheté il y a un an, permettra de rentrer du cash...

Renforcer ses positions, acquérir de nouvelles parts de marché... opportunités favorisées par la crise actuelle. 

Toute élaboration de stratégie implique des objectifs clairement définis. Toute action tendant vers l'objectif visé sera bonne, à terme, selon la manière dont la stratégie est opportunément infléchie.

Véolia pourrait constituer un cas d'école afin de démontrer qu'aucune stratégie n'est mauvaise en soi : seul le résultat compte et certaines PME pourraient même s'en inspirer dans la mesure où, en période de difficultés, les sociétés auraient parfois l'opportunité de se séparer d'activités dont elles ne peuvent tirer de rentabilité mais qui seraient profitables au sein d'autres organisations et valorisées comme telles.

Cela nécessite une certaine ouverture dans la conception des axes de développement ainsi que de la souplesse dans la manière de penser et d'organiser préventivement les devenirs possibles (un système de contrôle de gestion élaboré permet alors des analyses de tendances très fines et améliore la visibilité de chaque branche d'activité en vue de prévoir le moment le plus opportun pour la cession -ici, en l'occurrence, l'acquisition d'un acteur allemand venait enrichir géographiquement l'activité).

Rapprochements, alliances ou croissance externe... les entreprises doivent rester dans la dynamique du développement, quelles que soient les circonstances, afin de ne pas se faire distancer, de conforter leurs positions et d'augmenter, par économies d'échelle, leur rentabilité.

GENERAL MOTORS intensifie sa restructuration conformément à la demande du gouvernement américain qui lui a réclamé un plan d'actions drastique d'ici au 1er juin.

"Le géant de Detroit doit négocier des cessions et discuter avec ses créanciers et les syndicats pour réduire ses dettes: il pourrait notamment se débarrasser des marques Pontiac et GMC, qu'il espérait jusqu'ici conserver, et pourrait négocier la vente de la marque et du réseau de concessionnaires Saturn à un groupe d'investisseurs, dont le fonds Black Oak Partners.
GM cherche également des repreneurs pour Hummer, qui a éveillé l'intérêt de trois possibles acheteurs, et Saab, qui a annoncé jeudi avoir signé des accords de confidentialité avec 27 repreneurs potentiels et s'est félicité de l'"intérêt" qui lui est porté.
Au-delà de cette restructuration potentielle, une mise en faillite de General Motors n'est pas du tout exclue par les autorités. Le constructeur serait alors divisé en deux entités, dont une regrouperait les actifs de mauvaise qualité" (Challenges de ce 16/4)

Voici, parfaitement illustrée et synthétisée, la démarche-type visant à limiter les dégâts dans une situation désespérée : à l'instigation du pouvoir politique qui souhaite ménager un climat économique et social déjà très tendu...

En termes de gestion pure, il eût été préférable de procéder bien avant au dépôt de bilan qui, rappelons-le, est en soi un acte de gestion pour l'entreprise concernée.

Malheureusement, lorsque l'entreprise en question entraîne derrière elle un ensemble important de fournisseurs et salariés (directs et indirects), tout un pan de l'économie, les conséquences extérieures deviennent primordiales dans la gestion de la situation.

Après les ventes d'actifs "inutiles", les "cessions par appartements" et la renégociation des dettes (un dépôt de bilan trop rapide entrainerait en cascade une catastrophe économique supplémentaire alors que, pendant la réduction immédiate de certaines charges de fonctionnement -fermetures de concessions...- pour limiter l'accumulation de déficit, la génération de cash liée aux cessions va permettre de ménager certains fournisseurs qui verraient leurs créances rendues irrecouvrables en cas de dépôt de bilan, compte-tenu de la dette colossale déjà accumulée).

Cette période d'ici au 1er juin permet une répartition différente des actifs et une redistribution des conséquences financières de ce qui correspondra vraisemblablement à l'écroulement d'un pan entier et historique du secteur de l'automobile aux Etats Unis.

Dans la région de Détroit cela n'était un mystère pour personne depuis 2005, puisque la presse locale le relatait régulièrement en prévoyant de très grosses difficultés à horizon 2007...

De très grandes mutations sont en cours que l'on ne peut ignorer et nos industries de main d'oeuvre (hors secteurs spécifiques et de pointe) feront toutes les frais de la grande redistribution mondiale qui correspond en fait à une réadaptation des modes de production aux nouveaux moyens existants pour répondre à des exigeances et besoins différents.

Limpa Nettoyages complète son maillage... ou quand la croissance ne rime pas avec l'innovation.

Extrait de La Tribune :
L'entreprise couvre désormais une grande partie de la France, elle affiche une place de leader sur le marché régional et se place parmi les 20 premières entreprises françaises du secteur en comptant désormais 13 agences avec plus de 2.800 salariés et 33 millions de chiffre d'affaires.

« Nous n'allons pas nous arrêter là, précise Arthur Barbosa, le PDG. Nous voulons achever notre maillage, ouvrir des filiales là ou nous sommes absents et renforcer nos places fortes régionales.» Des projets devraient donc se concrétiser à moyen terme sur Lille, Reims ou Strasbourg.
«Mais nous ne cherchons pas à nous développer à tout prix, précise-t-il. Nous avons atteint notre taille critique, notre croissance doit avoir un sens économique et social. »

C'est tout au bas de l'échelle qu'Arthur Barbosa a débuté son parcours d'entrepreneur. D'origine portugaise (Limpa signifie «propreté» en portugais), ouvrier puis responsable d'une entreprise de nettoyage sur Orléans, il crée sa propre société en 1983 avec 3 salariés. «Je n'avais pas d'argent, explique-t-il. C'est un client, Auchan, qui m'a avancé de quoi acheter ma première machine. » À force de travail, Arthur Barbosa se développe sur la région Centre et y ouvre des agences, avant de mettre le cap sur d'autres régions.
Sa principale arme commerciale : le relationnel. « Je connais le terrain, parce que j'en viens. Je connais donc les difficultés du métier et les recettes à appliquer. »

Présent sur tous les terrains, il « donne de sa personne » dans les associations, les relais économiques, les clubs sportifs car «c'est par le bouche-à-oreille que nous avons conquis nos meilleurs clients».
Conscient de la mauvaise réputation du métier, il a aussi travaillé pour imposer une autre image de marque avec la formation du personnel, la qualité, des certifications Iso 9002 ou Iso 14001. Grâce à ces certifications, Limpa peut ainsi travailler dans les sites militaires, y compris classés secret défense, les centrales nucléaires, les salles blanches, les grandes surfaces ou les collectivités.
Il milite également pour une « image sociale » de la profession. « C'est un métier difficile, insiste-il, avec des horaires décalés, des emplois partiels avec souvent plusieurs employeurs. Il faut au minimum respecter ses salariés. » Sa réputation sociale est d'ailleurs une arme commerciale. « Nous fidélisons nos salariés et notre climat social serein est un atout pour convaincre des clients. »

Une façon de se distinguer sur un marché atomisé : en face de groupes multinationaux (comme Veolia ou Onet) subsiste une myriade de PME (une centaine rien qu'à Orléans). Mais le marché est encore dynamique avec l'externalisation croissantes des activités de nettoyage par les entreprises ou les administrations. À 49 ans, Arthur Barbosa, seul maître à bord de Limpa, n'entend pas faire de pause. « Je n'ai pas de limites. Si je suis leader en région Centre, je peux aussi le devenir ailleurs? »

Le Savoirs Faire Différenciateurs de Limpa : le relationnel cultivé en local qui lui apporte une clientèle potentiellement plus fidèle et son image sociale qui justifie ses prix (= qualité et fiabilité des prestations). L'extension sur le plan national, convenablement maîtrisée, lui permettra de maintenir son niveau de compétitivité (plus grande capacité d'achats et donc de négociation de ces achats, meilleure flexibilité, gestion centralisée). En interne, la stratégie s'appuie sur la taille critique : au-delà, ce sont les valeurs fortes de son dirigeant qui prennent le relais.

Reste à gérer la croissance...

Dettes à court terme trop importantes, réaction d'une des banques, besoin de trésorerie, trop tard pour restructurer la dette, dépôt d'une déclaration de cessation de paiement... Déprime dans le bassin d'Arcachon.

Seule action actuelle pour assurer la pérennité des entreprises : ANTICIPER.

ANTICIPER l'évolution des ventes afin d'adapter la structure à temps

ANTICIPER la rentabilité par segments de produits ou prestations (indicateurs-clé et gestion du point mort)

Ce qui permet d'ANTICIPER l'évolution de la trésorerie, de solliciter à temps ses financeurs tout en les rassurant (puisque vous maîtrisez);

ANTICIPER et participer activement à l'élaboration des comptes (gestion de la comptabilité), sans être dupes des interventions effectuées, mais en prenant conscience de l'importance du profil bilantiel de l'entreprise qui doit être équilibré, sachant que les covenants bancaires, notamment, vont se dégrader avec la situation bilantielle de l'entreprise,

ANTICIPER les réactions des financeurs (actionnaires, banquiers) en les informant de manière régulière et fiable afin de les solliciter au moment opportun : être acteur de la restructuration régulière de son bilan en prévention des difficultés à venir, éviter ainsi la rupture des covenants bancaires.

La restructuration de la dette ne peut se faire dans l'urgence, par définition : aucun acteurs financier ne voudra accorder un financement ou injecter du cash pour combler un déficit de trésorerie non anticipé et le transformer en concours à moyen ou long terme.

Et quel que soit le secteur d'activités, créneaux du luxe, biens de consommation courante ou industrie, le carnet de commandes -en pareille situation- n'aura de valeur que dans le cadre d'une reprise ultérieure de l'activité avec les actifs de l'entreprise... après avoir opéré les déclarations au tribunal de commerce, gelant la dette et optimisant alors le résultat.

Dans un tel contexte, il va falloir être hyper vigilants sur l'état financier de vos clients qui, même s'ils sont dotés d'une excellente image de marque, même si leur activité semble se maintenir ou s'ils semblent en maîtriser les fluctuations, peuvent représenter un grand danger pour vous... les cessations des paiements en cascade.



Nous assistons à un tri sélectif et implacable des entreprises qui ne devront leur salut qu'à leur mode de gouvernance (réflexion stratégique) et leurs systèmes de gestion (pilotage du suivi de la stratégie et des objectifs visés, gestion de l'exploitation et de la rentabilité), sans oublier l'importance du contrôle interne dans l'application du plan d'actions à mettre en place.

Voilà l'illustration la plus parfaite d'entreprises qui, pourtant importantes et susceptibles d'être dirigées avec l'aide d'équipes marketing performantes n'ont pas su s'adapter aux changements des habitudes de consommation de leurs cibles.

La réflexion stratégique ayant peut-être manqué quelque peu de "hauteur" et, faute maintenant d'avoir la capacité financière à supporter seuls la négociation d'un virage irrémédiable, leur ultime solution réside dans un rapprochement qui leur permettra de faire valoir leurs actifs et d'accélérer le changement dans une direction déjà adoptée par le partenaire visé... ce pourrait être FIAT...

Dans les dépêches :
"Selon le groupe de travail, les perspectives pour Chrysler sont plus incertaines.
Le rapport consacré au troisième constructeur américain considère qu'il possède "une structure opérationnelle fondamentalement inadéquate" et que sa "série limitée de produits adaptés font que son avenir en tant que constructeur indépendant est une véritable gageure." Son plan de sortie de crise a été jugé également "non viable tel qu'actuellement structuré".
Cependant la "task force" a estimé que Chrysler pourrait trouver un partenaire qui stimulerait le développement de ses nouveaux produits et lui permettrait de faire son entrée sur le marché des petites voitures. Dans ce cas "Chrysler a quelques perspectives d'une viabilité à long terme".

Dans le Monde ce jour : "Chrysler se retrouve aussi avec le couteau sous la gorge. Estimant que l'entreprise ne peut plus fonctionner de manière indépendante, l'administration Obama ne lui accorderait qu'une rallonge de 6 milliards de dollars et trente jours pour négocier un rapprochement avec Fiat. L'avenir de Chrysler en tant que groupe indépendant est un "vrai défi" en raison de sa structure "défavorisée" et d'une gamme de produits limitée, estime le groupe de travail mis en place par le président Barack Obama sur les difficultés des groupes automobiles.



Chrysler Corporation avait été pourtant l'un des pionniers de l'utilisation de turbines à gaz pour l'automobile au début des années 60. : après de nombreuses années consacrées au développement modèles expérimentaux, elle fut satisfaite des résultats de tests menés sur une nouvelle génération de véhicules. Notamment, un modèle Dodge Turbo Dart à turbine, munie d'une boite automatique TorqueFlite à trois rapports, qui traversa les USA de New-York à Los Angeles - 5000 kilomètres en moins de trois jours - en plein Décembre 1962 dans des conditions climatiques épouvantables, mais avec un succès total et un fonctionnement parfait d'un bout à l'autre.


Le temps est maintenant compté, l'innovation devait s'inscrire dans une stratégie orientée avant tout vers les besoins des clients.

Comme expliqué dans l'un de mes précédents articles, "PME danger" :
il y a danger de mort (dont les effets sont largement amplifiées par la crise, il est vrai) pour les entreprises dont les résultat stagnent (pire s'ils régressent, bien sûr) et si elles n'ont plus cette capacité à passer cette phase délicate du besoin d'investissments pour assumer l'évolution de leurs marchés et consolider leurs positions, la seule solution pour éviter la chute est de procéder à un rapprochement qui, selon leur état financier se fera sous forme de reprise, fusion ou absorption.

Arrivés à un certain point, toute "perfusion financière" restera vaine ou devra être d'une telle ampleur que le calcul du retour sur investissment devient rédhibitoire.

Barack OBAMA et ses équipes l'ont parfaitement compris et savent, de plus, qu'il n'y a pas de temps à perdre!
30 jours pour négocier avec FIAT ou un autre... cela tient du marathon de la négociation!
Mais chaque jour qui passe, à ce stade, coûte des millions de dollars et la nécessité d'une opération de gestion qui consisterait à déposer le bilan pour stopper ainsi l'hémorragie devient financièrement plus pressante.