L'ENTREPRISE PERENNE

Nous avons assisté à de grands changements durant cette année 2009, tant sur le plan économique qu'au niveau de l'ordre des choses dans tous les secteurs d'activités. A nous de savoir en tirer des leçons de manière à rester adaptés aux nouvelles situations.

Un autre ordre se met en place, basé sur des fondamentaux différents :

- la complexité ainsi que les interactions entre nos environnements ne cessent d'augmenter et, avec elles, l'incertitude sur l'avenir va croissante... il va nous falloir apprendre à gérer la synchronisation de nos actions avec les événements plutôt que de vouloir chercher à les planifier. Ainsi, toute stratégie élaborée devra être très périodiquement ré-étudiée, les métiers et savoirs-faires de l'entreprise constamment ré-évalués, pour assurer une adéquation permanente des actions mises en place avec les besoins du marché et l'évolution du secteur d'activité,

- pour faire face aux nouvelles exigences liées à la complexification de leurs environnements, les entreprises vont devoir gérer l'intelligence : les idées ainsi que les informations vont devenir des valeurs essentielles aux devenirs possibles des activités (il ne suffira plus d'augmenter les actions marketing pour les développer, l'innovation dans tous les domaines va devenir vitale),

- les exigences environnantes vont aussi contraindre les entreprises à faire toujours mieux avec beaucoup moins : la qualité va devoir être une priorité par rapport à la quantité,

- enfin, il va devenir capital de donner du sens à nos activités : le profit n'est qu'un objectif, conséquence d'une bonne exploitation, mais les moyens pour l'obtenir au travers, notamment, de l'adhésion de ses acteurs, nécessiteront de donner du sens à l'entreprise. Les dirigeants vont ainsi devenir les porteurs du sens qu'ils donneront aux différentes actions qu'ils mettront en place.

Plus qu'une crise, nous sommes réellement en plein virage : charge à nous de ne pas le louper.

Rien ne servira de vouloir contrer l'évolution inéluctable de nos environnements : seule la réflexion permanente enrichie par l'intelligence collective permettra d'élaborer les stratégies créatives indispensables à la poursuite rentable des activités.

Le prochain article sera dédié aux incidences à venir de ces constatations sur les organisations de nos sociétés.

La Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif), formalisée par Robert Kaplan (professeur) et David Norton (consultant) en 1992, vise à mesurer le résultat de plans d'actions opérationnels déterminés et mis en place dans le cadre d'une stratégie donnée.

Durant de longues années, dans des environnements plus stables, les entreprises se sont contentées de mesurer leurs performances au travers de leurs résultats financiers. Dans les années 90, nous avons assisté à un début de saturation des marchés et à l'accroissement de la concurrence : la Balanced scorecard avait donc pour premier objectif celui de répondre à un besoin de pilotage orienté vers les vraies chances de succès et de surveiller la réussite de la mise en oeuvre des stratégies par métiers.

Dans cette optique, les balanced scorecards vont regrouper un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrir à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.

En premier lieu, le client sera placé au cœur de la réflexion afin de rendre cohérents la stratégie et le fonctionnement opérationnel. 

Ensuite, il s'agira de :

- décliner la stratégie en modes d'actions opérationnels      

- responsabiliser les acteurs autour d'objectifs cohérents avec la stratégie

- définir les indicateurs clés de performance sur les marchés ainsi que leurs modes de mesure

- s’assurer de la maîtrise en interne des conditions de succès créatrices de valeur et de rentabilité

Cette démarche est véritablement née d’une remise en cause : les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme.

L'essentiel de la réflexion va reposer sur la capacité à trouver les bons indicateurs clients, processus (productivité, efficience de l'organisation... tout en restant très prudents sur certains dont l'interprétation peut être porteuse d'effets pervers, contraires à l'intérêt de l'entreprise), sans oublier les indicateurs de compétences internes liées à une certaine capacité à innover. 

Ainsi, le suivi de l'évolution de ces indicateurs permettra même d'évaluer les devenirs de l'entreprise et d'intervenir à temps pour recentrer les actions qui seront déterminantes dans ses positionnements futurs.

Véritable outil de prospective lorsqu'elle est bien menée, la Balanced Scorecard prend alors toute sa dimension et mène à l'installation des conditions d'une bonne conduite des changements par les différents acteurs de l'entreprise.
 

Aujourd'hui 28 novembre marque le premier anniversaire de ce blog qui passera ce mois-ci le cap des 2000 visites avec plus de 3000 pages parcourues par plus de 400 visiteurs uniques. Il y a eu précisément 70 articles postés, dont les sujets concernent tous, par leur finalité, la pérennité des entreprises... au delà de leur rôle économique et social indiscutable, il en va de l'évolution du profil de notre société occidentale.

En novembre 2008 je venais de céder mon activité dans l'esprit de ma théorie des différentes phases de développement identifiées : arrivée à la fin d'un cycle, cette exploitation devait passer à la phase suivante et cela ne correspondait pas à ce que l'on peut appeler mon cadre de référence... un dirigeant dont le plan de vie personnel diverge du plan de développement de son exploitation... rester réaliste et, pour ne contrarier aucun futur, permettre deux devenirs séparés pour le bien de chacune des parties. 

Depuis, et parallèlement au démarrage d'activités au services des managers et des entreprises, sous différentes formes, j'ai pris beaucoup de recul pour mieux connaitre nos environnements mondiaux et leurs enjeux, en parcourant certaines parties du globe chargées de valeurs (historiques, économiques, naturelles), en rencontrant des spécialistes dans leurs domaines (stratégie, économie ou autres) et en côtoyant des populations qu'il était bon d'observer pour pouvoir interpréter nos différences.

Ce blog s'est enrichi au fur et à mesure des problématiques côtoyées, des réflexions partagées et des constats établis à propos de la vie de nos entreprises.

Chaque civilisation comme chaque phase économique ou comme la vie de chaque entreprise ne représente jamais qu'une partie plus ou moins infime dans le cycle global de l'histoire de notre monde. Seules l'énergie et les décisions éclairées de ceux qui ont le pouvoir peuvent accentuer l'importance de leurs actions dans le souvenir que la postérité leur reconnaitra, et la chute immuable des empires historiques, politiques ou financiers ne fait que marquer le début de nouvelles ères... 

Ce blog aussi doit sans doute évoluer et s'adapter dans sa forme : dans cette optique, me ferez-vous le plaisir d'exprimer vos attentes au travers de vos visites, en moyenne hebdomadaires? à l'occasion de ce 1er anniversaire, vos commentaires et informations par e-mail seront les bienvenus.

Cela m'aidera à structurer de manière plus adaptée les réflexions que je partage avec vous afin qu'ensemble nous puissions faire progresser ce blog. 

La parole est à vous!

Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative) est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une exploitation.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

(le chantier médiéval de Guédelon dans l'Yonne a suivi ce type de démarche pour mener à bien la construction d'un château, selon les meilleures techniques de l'époque... remarquable!)

Le benchmarking consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier ( « benchmarker ces entreprises » ) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

La mise en place du Benchmarking dans l’entreprise prend en moyenne de quatre à six mois.

La méthode utilisée est constituée des étapes suivantes :

- planification : identifier les sujets, sélectionner les cibles à étudier et déterminer les moyens de collecte des informations

- analyse : déterminer les écarts et projeter les niveaux de performances futures

- intégration : communiquer les résultats de l'analyse au personnel concerné et établir les objectifs fonctionnels

Encore une méthode pour améliorer les performances d'une entreprise, méthode qui correspondrait à une vigie très organisée et qui mettrait aussi en évidence l'intérêt pour les dirigeants de rester constamment à l'écoute et au contact de leurs pairs, notamment au travers des différents réseaux et des réunions de partage d'informations.

"Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour"   Confucius

La pérennité de l’entreprise passe parfois par une restructuration de son top ou middle management pour seconder le dirigeant en place et en consolider l’organisation avant de procéder à une politique active de croissance externe afin de renforcer les positions sur les marchés.

Ainsi, parmi les différentes phases stratégiques dans le développement de l’entreprise, il en existe une qui répond parfaitement à ces deux objectifs : l’OBO.

Arrivé à un certain stade de son parcours, le dirigeant peut formuler différents souhaits :

·    préparer sa retraite ou transmettre à ses enfants

·    préparer une transition managériale de son entreprise

·    maintenir ou augmenter son niveau de vie actuel, dégager des liquidités

Pour solutionner sa transmission, il peut choisir de ne rien faire, mais il subira alors la forte exposition de son patrimoine aux droits de succession. Il peut aussi  décider de céder son entreprise à un concurrent ou à un industriel. L’idéal est de  mettre en place une opération d’effet de levier qui lui permettra de sécuriser son patrimoine tout en favorisant le développement de son entreprise par le choix des partenaires de l’opération.

Le dirigeant peut aussi vouloir réaliser une partie de son patrimoine tout en réinvestissant dans la holding de reprise de façon à rester un actionnaire de référence. La loi Charasse interdit, cependant, la cession à soi-même au travers d'une holding dont la majorité des parts appartiendrait au propriétaire de la cible.

L’OBO, (de l'anglais Owner Buy Out), repose sur un principe de cession en 2 temps :

1) il s’agit d’abord pour le dirigeant de valoriser son entreprise puis d’en céder une bonne partie à des partenaires financiers, en conservant un reliquat pendant une période de 3 à 5 ans.

Cette première phase comportera déjà 2 avantages :

-          ses nouveaux associés dans la holding de reprise l’épauleront alors financièrement et techniquement dans l’ensemble des problématiques liées au développement de l’entreprise.

-          Il aura rendu son patrimoine plus liquide et pourra ainsi réaliser une opération de cash out.

2) ensuite, et dans la majeure partie des cas, la transmission totale devient effective par une cession du reliquat des parts dans le cadre de la cession globale de l’entreprise à un groupe (les partenaires financiers n’ont pas vocation à le rester au-delà de cette période) à moins que le chef d’entreprise ne choisisse de transmettre à ses descendants auxquels il peut rester associé si bon lui semble.

Cette seconde phase lui permettra de se dégager définitivement de l’entreprise tout en lui assurant la poursuite de son développement.

Voilà de quoi nourrir la réflexion stratégique en se préparant aux phases ultérieures qui représentent souvent un grand bouleversement dans la vie du dirigeant.

Plus fédérateur que la qualité ou la sécurité du fait d'une certaine sensibilisation du grand public au sujet de l'environnement et de la qualité de vie, le principe de développement durable au niveau des entreprises devient un élément incontournable pour cultiver sa pérennité.

L'entreprise devra désormais savoir évoluer au confluent des contraintes économiques, sociales et environnementales sans négliger aucune d'elles. Tout l'art, en terme de stratégie, consistera à communiquer sur les process internes mis en place dans l'optique du développement durable.

Certains marchés ne sont déjà  plus accessibles hors d'un engagement clair dans ce sens, même si les implications en interne restent relativement limitées. Les PME ont beaucoup d'efforts à faire en la matière et, tout comme en son temps la mise en conformité au niveau de la qualité et de la sécurité, la démarche doit être initiée par la direction au travers de la prise en compte de certains éléments constitutifs d'une stratégie affichée de développement durable rentable tels que :

- le plan de déplacements entreprise

- le plan de gestion des déchets

- le bilan carbone

- le plan d'optimisation énergétique

- la prise en compte de la responsabilité sociale de l'entreprise

Cela entraîne encore quelques charges supplémentaires mais tout l'art de ce nouveau type de gouvernance consistera à en transformer les coûts inhérents en avantages qui peuvent être de tous ordres :

- améliorer l'efficacité énergétique des process de l'exploitation et anticiper leur vulnérabilité aux fluctuations du prix de l'énergie

- mettre en place une culture écologique de sobriété (source d'économies)

- faire converger certaines actions dans une logique de pacification sociale

A cette occasion, il peut être intéressant, au niveau de la direction, de réfléchir à la formulation d'une charte d'entreprise qui justifierait l'adhésion de l'ensemble du personnel, fédérant ainsi les équipes autour d'un objectif commun : la réponse aux besoins présents dans le respect des générations futures.

Désormais, les dirigeants devront adopter une stratégie de développement durable rentable.

Pour vous extraire de votre quotidien…

Pour apprendre au travers d’interventions didactiques…

Pour échanger vos expériences et enrichir ainsi vos compétences personnelles…

En un mot, pour vous aider à développer vos performances…

Allez à la rencontre de vos homologues au travers de réseaux existants dans votre périmètre géographique : il peut tout simplement s’agir d’associations par zones industrielles,  de syndicats professionnels, mais aussi de réseaux plus formels, pour certains plus ouvertement dédiés au partage de formations sur des sujets spécifiques, dans le cadre desquelles chacun pourra exprimer ses préoccupations liées à une situation donnée.

Attention toutefois à certains réseaux dont les objectifs avoués sont d’ordre philanthropique et qui deviennent en fait de simples réseaux d’affaires, voire parfois des quasi clubs de retraités : ils vous aiderons à cultiver quelques relations mais n'ont aucun objectif pédagogique.

Les dirigeants mandataires pourront être cooptés pour leur participation à des clubs APM (Association pour le Progrès du Management), les cadres de direction et managers trouveront des réponses plus opérationnelles au travers de groupes GERME (Groupes d’Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) dont l’offre pédagogique est basée sur des parcours élaborés par les participants eux-mêmes en fonction de leurs besoins. Le vivier d’intervenants experts est partagé pour un tiers entre APM et GERME, constitué de spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise.

Ainsi, vous ne serez plus seul pour gérer des situations difficiles, anticiper et manager les changements nécessaires au développement de votre entreprise ou favoriser l’adaptation de vos équipes au travers de votre propre évolution.

Pour jouer pleinement son rôle, le réseau doit vous servir à comprendre les enjeux des décisions à prendre ou des changements à initier pour faire face aux différentes étapes de développement de votre entreprise, il doit aussi vous apprendre en vous apportant les outils de réflexion qui vous permettront de progresser dans la compréhension de vos environnements.

Il existe 50 groupes GERME répartis sur la France, qui partagent les valeurs suivantes :

Progrès,

Respect,

Ouverture,

Confiance,

Humilité

Site : germe.com

Un groupe Germe se crée sur Avignon pour lequel les deux critères de sélection seront la qualité de l’adhérent et son secteur d’activité (afin de garantir la liberté et la richesse des échanges à venir). Les personnes candidates après la formation du groupe devront être cooptés par les participants.

En tant qu’animatrice à venir de ce groupe en constitution, je peux vous fournir toutes les informations à ce sujet par simple retour de mail.

Les circonstances environnantes ainsi que tous les changements intervenant dans les différents secteurs d'activité, tant au niveau législatif qu'au niveau économique, nous obligent à repenser les modèles économiques qui permettaient jusque là de dégager la rentabilité nécessaire à la pérennité des entreprises.

Cela ne date pas d'hier puisque la loi Evin, promulguée en 1991 et dont la version en vigueur date de 2000, a, par exemple, durement impacté l'exploitation de nos restaurateurs hexagonaux.

Les pics d'augmentation du pétrole constituent une menace permanente pour les compagnies aériennes et voyagistes qui s'exténuent à imaginer les formules qui leur permettront de répercuter les surcoûts aux consommateurs finaux sans pour autant augmenter inconsidérément leurs prix dans un secteur fortement concurrencé et de plus, sujet aux conséquences de la crise de par la baisse des budgets de leurs clients, autant entreprises que particuliers.

Ne parlons pas de la loi sur les 35 heures et de ses conséquences tant sur les surcoûts au niveau des charges que, moins mesurables, dans la mentalité des salariés beaucoup plus difficiles à encadrer...

... à force d'élaborer des modèles économiques de plus en plus sophistiqués, les entreprises se retrouvent prisonnières des équilibres précaires qui menacent sa pérennité.

Ainsi est mise en évidence toute l'importance de la réflexion au niveau de l'élaboration de la stratégie, doublée de la définition du Business Plan qui en découle et régulièrement évaluée par un système de contrôle des performances rigoureux et objectif. A l'origine de tout cela se trouve la bonne définition du ou des métiers de l'entreprise et, par conséquent, de ce qui doit être valorisé par cette dernière : n'était-il pas anormal, dans notre pays mondialement réputé pour sa gastronomie, de voir une très forte proportion de restaurateurs réaliser la majeure partie de leurs profits sur la vente des alcools en annexe de leurs menus? n'était-il pas dangereux pour les compagnies aériennes de considérer en termes d'analyses de gestion que les First Class ou Business Class couvraient une partie énorme de leurs coût et qu'ainsi, les places simples pouvaient être "bradées" à fins de défier la concurrence?

En matière de stratégie, il est capital de comprendre qu'un niveau de prix globalement baissé est immédiatement retenu par le marché, que les raisons en soient fondées ou non, et excessivement difficile à remonter (un prix baissé ne serait-ce que de 10% doit se voir appliquer une augmentation de plus de 11% pour rattraper son niveau initial et si la chute a atteint les 30%, l'augmentation qui l'annulera sera alors de 43%... c'est mathématique!). Ainsi, dans certains secteurs d'activité, la définition des structures et niveaux de prix réfléchie dans le cadre de stratégies finement élaborées a eu des répercussions dramatiques lorsqu'elles ont été amplifiées par l'intensité d'une crise qui a bouleversé le profil des demandes.

De même, les matices MOFF ou SWOT doivent mettre en évidence les menaces auxquelles pourrait avoir à faire face certains domaines d'actions stratégiques tels qu'ils sont conçus et ainsi, permettre de ne pas cumuler les mêmes origines de menaces sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Il sera ainsi de plus en plus compliqué d'intégrer toutes les données connues et changements à venir dans la réflexion stratégique propre à chaque activité. Les cycles de consommation se raccourcissent et il faut en permanence réadapter les produits ou prestations... tout en ménageant la cohérence dans l'évolution afin de conserver la crédibilité de la marque... une seule chose ne change pas : le bon sens, qu'il faut s'efforcer de garder dans la démarche intellectuelle, de quelque nature qu'elle soit, pour assurer la pérennité de ses applications.

Stratégie, finances, gestion, organisation... Et l'Humain dans tout cela ?

Principal souci des dirigeants de PME, composante essentielle dans la mise en oeuvre des stratégies élaborées par les actionnaires, l'aspect humain reste peut-être celui qui est le plus stratégique : salariés, quel qu'en soit le niveau dans la hiérarchie, capables du meilleur lorsqu'ils sont fédérés autour d'un projet (du projet "entreprise")... et capables du pire lorsqu'à l'inverse un événement (parfois extérieur) a détérioré la communication, ou lorsqu'une situation personnelle devient incompatible avec la situation professionnelle et que cela complique les relations à la société.

En parallèle de toutes les démarches visant à développer l'entreprise, il est préférable de connaitre, voire d'anticiper les blocages humains au niveau des acteurs intervenant directement ou non dans les process internes concernés.

C'est ainsi que l'on constate qu'en amont de toute instigation de changement, les éventuels problèmes de personnes doivent être pris en compte, que ce soit même simplement pour en ignorer les conséquences dans la décision finale : cette décision est alors prise en connaissance de cause.

Ce phénomène est amplifié dans la conduite ou l'accélération de changements en interne : l'inertie opposée par certains peut avoir des effets dévastateurs, il est alors important d'en tenir compte soit pour provoquer néanmoins une forme d'adhésion qui ne compromet pas l'aboutissement du projet en y apportant un minimum de contribution (situation idéale), soit pour "sortir" le ou les "opposants" au projet afin de respecter la poursuite des objectifs à partir du moment où ceux-ci sont malgré tout validés.

L'Humain est ainsi fait qu'il est mû par différents types de besoins :

L'élaboration des stratégies ainsi que la gouvernance des groupes, filiales ou PME ne peut ignorer cet aspect humain, même s'il est relativisé par rapport aux priorités établies. Les divergences d'intérêts doivent, autant que possible, être traitées au profit de l'entité qui entretient le plus grand nombre. 

Toute entreprise, de quelque nature qu'elle soit, devra tôt ou tard faire face à l'une des trois difficultés suivantes :

- le manque de trésorerie

- le manque de rentabilité ou le besoin de développer son volume d'affaires

- l'impossibilité de conforter ses positions en l'état ou le besoin d'entretenir sa compétitivité

qui correspondent à trois phases sensibles que les dirigeants doivent savoir reconnaître à défaut de les avoir anticipées...

et qui nécessitent une prise en charge rapide et adaptée, au moyen de plans d'actions efficaces afin d'éviter la défaillance qu'entraînerait, à terme, l'ignorance de la situation.

En dehors de la stratégie de développement élaborée pour l'entreprise, jetons donc un oeil -comme au travers d'un bloscop- pour déceler les critères propres à établir un diagnostic précis concernant le type de phase dans laquelle elle se situe :

--> sa trésorerie ne cesse de diminuer... en amont, la rentabilité des derniers exercices n'a pas dû être brillante et suit une courbe descendante, il est temps d'agir avant que l'exploitation ne perde toute sa valeur et se retrouve dans de sérieuses difficultés financières, liée au bon vouloir du banquier concernant l'accord sur les lignes de crédit

--> son chiffre d'affaires stagne, sa rentabilité a tendance à baisser, les dirigeants doivent toujours faire plus pour y arriver... l'avenir de l'entreprise passe par le développement de son chiffre d'affaires au travers d'un plan d'actions marketing et commerciales afin de conforter ses positions

--> des concurrents de plus grande taille captent ses marché et ses moyens techniques ou financiers manquent pour maintenir ses positions... il est temps d'envisager des rapprochements avec d'autres acteurs sous toutes formes possibles pour qu'à travers eux l'exploitation ne se laisse pas distancer avec, à terme, sa mort programmée.

Les articles suivants détailleront les plans d'actions adaptés à chacune de ces problématiques.