L'ENTREPRISE PERENNE

Bien en amont des problèmes de trésorerie nous trouvons généralement une succession d'exercices affichant des résultats en régression, voire même une absence totale de rentabilité.

Au-delà de l'habillage des bilans, dont il ne faut pas être dupe, une chute de rentabilité d'exploitation ne conduit, à terme, qu'à une diminution du niveau de trésorerie. Lorsque cette dernière est importante, cela peut masquer et faire oublier durant quelques exercices l'épée de Damoclès qui pèse au dessus de l'entreprise.

 ... la crise "aidant", la moindre chute de chiffre d'affaires et de rentabilité ne peut alors que précipiter l'entreprise vers les affres de la cessation de paiement...

La trésorerie fait défaut lorsqu'elle a été "consommée" du fait d'une absence de rentabilité : voilà pourquoi nous assistons même parfois au dépôt de bilan d'entreprises dont on dit que "le carnet de commandes est plein".

Raison de plus pour voir la chute s'accélérer lorsque le carnet de commandes se vide!

En juillet 2008, l'Usine Nouvelle publiait un article évoquant le manque cruel de trésorerie dans l'industrie française, automobile et agroalimentaire en premiers. Dans l'automobile, nous venons tout de même d'assister à la chute de GM, de sa filiale Chrysler reprise par Fiat... en Allemagne, un autre fabricant ne faisait plus le poids face à ses concurrents : Opel vient d'être racheté par les russes : la Russie rachète l'industrie allemande, une revanche de l'histoire"  titrait encore l'Usine Nouvelle début juin. Le dernier exemple le plus symbolique, dont tout le monde parle là-bas, étant le rachat d'Opel par Magna et Sberbank. 

En Russie encore a eu lieu le Forum économique de Saint-Petersbourg 2009, considéré comme la « grand-messe russe » tentant de concurrencer le Forum de Davos, , qui s'est tenu du 4 au 6 juin, et qui a été placé sous le signe de la crise mondiale et de celle de la Russie.

Même et surtout les grands se méfient des circonstances environnantes et restent aux abois face à la moindre dégradation de la situation.

Ces mêmes raisons paralysent les financeurs (banquiers en premier) lorsqu'il s'agit de conserver, voire d'augmenter des niveaux de concours bancaires pour soutenir les entreprises... autant transfuser un patient en pleine hémorragie non maîtrisée!

Au-delà de tous les efforts réalisés pour améliorer son fonds de roulement, au-delà de toutes les procédures auxquelles le dirigeant peut faire appel (procédures de sauvegarde), et en dehors du fait que cela aura un coût non négligeable pour son exploitation (n'oublions pas qu'un mandataire ad hoc peut se faire rémunérer entre 12 et 15K€ une intervention qui va s'étaler sur 2 à 4 mois dans une entreprise de petite taille...), la priorité des priorités restera de juguler l'hémorragie en rendant l'exploitation rentable.

                                                                                                                                                              ANTICIPEZ  en optimisant vos exploitations par tous les moyens!

Danone souhaite lever 3 milliard d'euros de fonds propres pour se désendetter et accroitre ainsi sa flexibilité financière afin de soutenir sa stratégie de croissance par une plus grande capacité d'acquisitions.

Dans la conjoncture actuelle, il est beaucoup plus difficile d'assurer un développement à périmètre identique. Seule une politique active de croissance externe peut assurer le renforcement des positions et donc, la pérennité des entreprises. Or, cette période d'affaiblissement de la demande met à mal les acteurs de moindre taille et en diminue la valorisation... les rendant ainsi plus accessibles en tant que cibles d'acquisition : aujourd'hui, les mastodontes se mettent donc en chasse...

A chacun, à tous niveaux, de comprendre en retour l'intérêt d'augmenter sa surface, d'assurer sa croissance afin de rester concurrentiel. Plus que jamais cette citation anonyme est d'actualité : qui n'avance pas recule.

Encore une fois, seuls resteront les très petits, sur un périmètre d'action limité et dont le point fort sera basé sur sa proximité, face aux très grands qui, concurrencés sur le plan international, chercheront à accroître leur chiffre d'affaires en occupant leurs territoires de manière beaucoup plus dense.

Cette période constitue aussi une opportunité pour des petites unités encore valorisables car convoitées par les grands. Attention néanmoins à ne pas trop faire durer cette convoitise qui, faute de ne pouvoir attendre (objectifs de croissance obligent) pourrait se transformer en agressivité commerciale propre à éliminer le petit qui tient la place... à certaines réactions (ou manque de discernement), autres stratégies appliquées.

D'où la nécessité pour chacun d'identifier clairement sa position sur ses marchés afin de mieux discerner la direction qui mène à la pérennité, l'opportunité de cession d'une branche d'activité qui permettra d'apporter du cash...

Nous sommes en plein règne de la stratégie!

"Véolia Cargo, qui emploie aujourd'hui 1260 personnes, a été créée au moment de la libéralisation du fret ferroviaire en 2006. Le nouvel opérateur a réalisé 188 millions d'euros de chiffre d'affaires l'an dernier et revendique 4 à 5 % de parts de marché en France. Comme tous les nouveaux entrants, il est très affecté par la baisse du trafic de marchandises."

"Selon un proche de l'entreprise, l'ambition de la SNCF serait plutôt de racheter la partie internationale de Veolia Cargo et de revendre sa partie française en difficulté. Cette opération permettrait à la SNCF de prendre possession de l'opérateur allemand Rail4 Chem, racheté par Veolia en février 2008"

La SNCF ambitionne en effet de devenir le champion européen de la logistique face à la Deutsche Bahn (DB). Le groupe allemand, lui, n'a pas encore fait part de ses intentions. Mais s'emparer de Veolia Cargo pourrait être une réelle opportunité pour renforcer ses positions en France. « Reprendre Veolia Cargo est plus qu'une nécessité face à la DB, commente un responsable syndical de la SNCF. »

Une division créée il y a trois ans, activité transport faisant partie intégrante d'un plan stratégique mûrement réfléchi, et qui s'avère en difficulté sur la partie française... mais cette cession, dont la valorisation tient aux parts de marché correspondantes ainsi qu'à l'opérateur allemand racheté il y a un an, permettra de rentrer du cash...

Renforcer ses positions, acquérir de nouvelles parts de marché... opportunités favorisées par la crise actuelle. 

Toute élaboration de stratégie implique des objectifs clairement définis. Toute action tendant vers l'objectif visé sera bonne, à terme, selon la manière dont la stratégie est opportunément infléchie.

Véolia pourrait constituer un cas d'école afin de démontrer qu'aucune stratégie n'est mauvaise en soi : seul le résultat compte et certaines PME pourraient même s'en inspirer dans la mesure où, en période de difficultés, les sociétés auraient parfois l'opportunité de se séparer d'activités dont elles ne peuvent tirer de rentabilité mais qui seraient profitables au sein d'autres organisations et valorisées comme telles.

Cela nécessite une certaine ouverture dans la conception des axes de développement ainsi que de la souplesse dans la manière de penser et d'organiser préventivement les devenirs possibles (un système de contrôle de gestion élaboré permet alors des analyses de tendances très fines et améliore la visibilité de chaque branche d'activité en vue de prévoir le moment le plus opportun pour la cession -ici, en l'occurrence, l'acquisition d'un acteur allemand venait enrichir géographiquement l'activité).

Rapprochements, alliances ou croissance externe... les entreprises doivent rester dans la dynamique du développement, quelles que soient les circonstances, afin de ne pas se faire distancer, de conforter leurs positions et d'augmenter, par économies d'échelle, leur rentabilité.

GENERAL MOTORS intensifie sa restructuration conformément à la demande du gouvernement américain qui lui a réclamé un plan d'actions drastique d'ici au 1er juin.

"Le géant de Detroit doit négocier des cessions et discuter avec ses créanciers et les syndicats pour réduire ses dettes: il pourrait notamment se débarrasser des marques Pontiac et GMC, qu'il espérait jusqu'ici conserver, et pourrait négocier la vente de la marque et du réseau de concessionnaires Saturn à un groupe d'investisseurs, dont le fonds Black Oak Partners.
GM cherche également des repreneurs pour Hummer, qui a éveillé l'intérêt de trois possibles acheteurs, et Saab, qui a annoncé jeudi avoir signé des accords de confidentialité avec 27 repreneurs potentiels et s'est félicité de l'"intérêt" qui lui est porté.
Au-delà de cette restructuration potentielle, une mise en faillite de General Motors n'est pas du tout exclue par les autorités. Le constructeur serait alors divisé en deux entités, dont une regrouperait les actifs de mauvaise qualité" (Challenges de ce 16/4)

Voici, parfaitement illustrée et synthétisée, la démarche-type visant à limiter les dégâts dans une situation désespérée : à l'instigation du pouvoir politique qui souhaite ménager un climat économique et social déjà très tendu...

En termes de gestion pure, il eût été préférable de procéder bien avant au dépôt de bilan qui, rappelons-le, est en soi un acte de gestion pour l'entreprise concernée.

Malheureusement, lorsque l'entreprise en question entraîne derrière elle un ensemble important de fournisseurs et salariés (directs et indirects), tout un pan de l'économie, les conséquences extérieures deviennent primordiales dans la gestion de la situation.

Après les ventes d'actifs "inutiles", les "cessions par appartements" et la renégociation des dettes (un dépôt de bilan trop rapide entrainerait en cascade une catastrophe économique supplémentaire alors que, pendant la réduction immédiate de certaines charges de fonctionnement -fermetures de concessions...- pour limiter l'accumulation de déficit, la génération de cash liée aux cessions va permettre de ménager certains fournisseurs qui verraient leurs créances rendues irrecouvrables en cas de dépôt de bilan, compte-tenu de la dette colossale déjà accumulée).

Cette période d'ici au 1er juin permet une répartition différente des actifs et une redistribution des conséquences financières de ce qui correspondra vraisemblablement à l'écroulement d'un pan entier et historique du secteur de l'automobile aux Etats Unis.

Dans la région de Détroit cela n'était un mystère pour personne depuis 2005, puisque la presse locale le relatait régulièrement en prévoyant de très grosses difficultés à horizon 2007...

De très grandes mutations sont en cours que l'on ne peut ignorer et nos industries de main d'oeuvre (hors secteurs spécifiques et de pointe) feront toutes les frais de la grande redistribution mondiale qui correspond en fait à une réadaptation des modes de production aux nouveaux moyens existants pour répondre à des exigeances et besoins différents.

Les deux volets de la crise actuelle, crise économique et crise du crédit, obligent les dirigeants à reconsidérer leurs priorités dans la gestion de leurs exploitations.

Alors que la crise économique entame les performances dans bon nombre de secteurs d'activités, la crise du crédit en oblige d'autres à mobiliser toute l'entreprise autour de la génération de cash.

La situation des entreprises face à la crise est très contrastée :

- pour certaines, les plus fragiles, l'état de la trésorerie, déjà tendue, s'est détérioré avec la diminution des performances et même un désengagement partiel des banquiers les fera chuter... elles alimentent la vague actuelle des dépôts de bilan, suivi dans les 2/3 des cas par une liquidation pure et simple.
Cela signifie que la grande majorité des entreprises qui se présentent au greffe des procédures collectives le font alors que l'intégralité de l'actif a été consommé et donc sans espoir de rémission.

Il est important de continuer de militer pour que les chefs d'entreprise aient recours aux outils de prévention en temps utiles (optimisation du BFR, réduction des coûts, cession d'actifs inutiles...).

- pour d'autres, plus solides, il s'agira simplement de survivre à cette crise économique en ajustant leur organisation interne et en développant leurs outils de prospective afin de préparer l'avenir. En la matière, le rôle du contrôle de gestion doit devenir prépondérant en adaptant les indicateurs aux nouveaux environnements et aux contraintes qu'ils induisent afin de rendre la système de pilotage performant.

Aujourd'hui, un système de pilotage performant est celui qui permettra de percevoir très en amont les prémices de changements, les inversions de tendances, afin de favoriser la plus grande réactivité dès leur apparition.

- pour d'autres encore, les circonstances actuelles n'impactent ni l'activité ni les performances mais la capacité financière à faire face à leurs besoins de développement, à financer leur business plan.

Il leur est alors nécessaire de s'appuyer sur une prospective fiable et un contrôle de gestion élaboré pour solliciter les capitaux indispensables à la poursuite de leurs objectifs. Ils devront démontrer leurs capacités à maîtriser leurs flux de trésorerie, à piloter leur BFR et à anticiper leurs résultats par DAS.



En amont de toute action, le renforcement du contrôle de gestion en interne doit amener à une refonte des organisations, à une meilleure maîtrise des coûts et à la mise en évidence d'actions possibles pour générer le cash. En externe, il s'agira du pilotage commercial de l'entreprise, propre à mesurer le degré d'atteinte des objectifs pour pointer les actions à mener dans le sens du développement.

Dans tous les cas, au-delà de la rentabilité attendue des capitaux, la période actuelle peut nous amener à privilégier des projets qui génèrent de la trésorerie plus rapidement et plus régulièrement (projets à plus court terme) et qui seraient peu sensibles aux risques liés à l'incertitude économique.

Cette attitude engendrera immanquablement une baisse globale de la rentabilité à terme des entreprises, double raison de rester très attentifs à la moindre opportunité d'économie au niveau des exploitations.

Dettes à court terme trop importantes, réaction d'une des banques, besoin de trésorerie, trop tard pour restructurer la dette, dépôt d'une déclaration de cessation de paiement... Déprime dans le bassin d'Arcachon.

Seule action actuelle pour assurer la pérennité des entreprises : ANTICIPER.

ANTICIPER l'évolution des ventes afin d'adapter la structure à temps

ANTICIPER la rentabilité par segments de produits ou prestations (indicateurs-clé et gestion du point mort)

Ce qui permet d'ANTICIPER l'évolution de la trésorerie, de solliciter à temps ses financeurs tout en les rassurant (puisque vous maîtrisez);

ANTICIPER et participer activement à l'élaboration des comptes (gestion de la comptabilité), sans être dupes des interventions effectuées, mais en prenant conscience de l'importance du profil bilantiel de l'entreprise qui doit être équilibré, sachant que les covenants bancaires, notamment, vont se dégrader avec la situation bilantielle de l'entreprise,

ANTICIPER les réactions des financeurs (actionnaires, banquiers) en les informant de manière régulière et fiable afin de les solliciter au moment opportun : être acteur de la restructuration régulière de son bilan en prévention des difficultés à venir, éviter ainsi la rupture des covenants bancaires.

La restructuration de la dette ne peut se faire dans l'urgence, par définition : aucun acteurs financier ne voudra accorder un financement ou injecter du cash pour combler un déficit de trésorerie non anticipé et le transformer en concours à moyen ou long terme.

Et quel que soit le secteur d'activités, créneaux du luxe, biens de consommation courante ou industrie, le carnet de commandes -en pareille situation- n'aura de valeur que dans le cadre d'une reprise ultérieure de l'activité avec les actifs de l'entreprise... après avoir opéré les déclarations au tribunal de commerce, gelant la dette et optimisant alors le résultat.

Dans un tel contexte, il va falloir être hyper vigilants sur l'état financier de vos clients qui, même s'ils sont dotés d'une excellente image de marque, même si leur activité semble se maintenir ou s'ils semblent en maîtriser les fluctuations, peuvent représenter un grand danger pour vous... les cessations des paiements en cascade.



Nous assistons à un tri sélectif et implacable des entreprises qui ne devront leur salut qu'à leur mode de gouvernance (réflexion stratégique) et leurs systèmes de gestion (pilotage du suivi de la stratégie et des objectifs visés, gestion de l'exploitation et de la rentabilité), sans oublier l'importance du contrôle interne dans l'application du plan d'actions à mettre en place.

La fin d'un exercice fiscal est parfois l'occasion de faire le point... rétroviseur en main !

L'expert comptable et le commissaire aux comptes, premiers conseillers sur lesquels s'appuient les chefs d'entreprise, constatent à la fin de l'exercice fiscal une lente dégradation de certains indices significatifs (chiffre d'affaires, rentabilité, trésorerie...).
Techniquement, il semble donc naturel d'agir sur ces éléments pour tenter d'inverser la tendance; de manière « basique », les dirigeants s'acharnent parfois à augmenter les volumes des ventes à tous prix (au sens propre comme au sens figuré), sans se rendre compte qu'ils se tirent alors la dernière balle dans le pied !

L'expert comptable et le commissaire aux comptes, premiers alertés et « alertants » potentiels ont un rôle à jouer très en amont de l'appel aux procédures de sauvegarde afin d'amener les dirigeants à une réflexion plus globale qui leur permettrait de mettre en place un plan d'actions cohérent et en conformité avec, notamment, l'image et le positionnement de leurs produits ou prestations. Cela éviterait les fuites en avant lorsque la situation devient délicate.

A ce moment-là intervient l'importance capitale de l'observation et de la réflexion stratégique des dirigeants dans le parcours de leur entreprise.

Il y a trois phases délicates à savoir négocier pour assurer la pérennité de l'exploitation qui passent par :
- la maîtrise de la rentabilité et de la trésorerie
- le savoir-faire en matière de développement du chiffre d'affaires
- la conscience du besoin de synergies extérieures pour échapper aux pièges de la taille critique

Ainsi, l'ordre logique consisterait à réorganiser pour conforter la rentabilité et remonter la trésorerie, initier les actions marketing et commerciales qui développent un chiffre d'affaires « sain » puis ensuite, lorsque l'entreprise trouve ses limites sur un marché de plus en plus concurrentiel... envisager la concrétisation de partenariats afin de conforter son positionnement sur ses marchés.

Le rétroviseur alerte tard, la réflexion globale permet de discerner les devenirs possibles. Il n'y a que l'ensemble gestion/stratégie qui peut sauver l'entreprise en lui assurant la pérennité (gestion qui évalue, permet d'anticiper, mesure et met en évidence les moyens de rétablir la rentabilité; stratégie qui consiste à regarder devant en adoptant un plan d'actions concertées pour favoriser le développement).

Je pense alors aux centaines d'exploitations dont les dirigeants, au bord de la retraite, envisagent la cession prochaine : s'ils attendent trop longtemps pour mener une réelle démarche de réflexion globale, ils se retrouveront comme tous ces commerçants dont le fonds n'est plus cessible. C'est déjà le cas pour une majorité d'entre eux qui l'ignorent encore et c'est dramatique.

Après avoir cité les principales actions à court ou moyen terme (cf. Trésorerie (I) et (II)) qui peuvent remonter son niveau de trésorerie, nous allons évoquer maintenant les différentes possibilités qui s'offrent à l'entreprise pour améliorer son fonds de roulement à plus longue échéance et assurer ainsi sa pérennité.

Vouloir augmenter la trésorerie à long terme équivaut à mener une véritable réflexion stratégique basée, au départ, sur une bonne connaissance du besoin en fonds de roulement de l'exploitation ainsi que de la rentabilité réelle de chaque branche d'activité.

Rappel :
Pour continuer de vivre, une exploitation doit dégager des profits qui vont aller augmenter son fonds de roulement, lequel devra couvrir son besoin en fonds de roulement : trésorerie nécessaire pour couvrir l'écart entre les flux financiers sortant (règlement des produits et acteurs en amont des ventes) et ceux, entrant (règlements clients).
Sans profit sur certains exercices, c'est le fonds de roulement qui va être imputé... jusqu'à ce qu'il ne puisse plus couvrir les besoins de l'activité. Et même avec un carnet de commandes plein, la brèche est ouverte.


De tous temps des civilisations à leur apogée, même installées dans des régions reculées et sans réel intérêt stratégique, ont été supplantées par d'autres, techniquement plus avancées et mieux armées (cf site de Filitosa en Corse du Sud où la civilisation mégalithique a été repoussée par les "torréens" au milieu du IIème millénaire avant JC).

La trésorerie dont il est question dans cet article est bien l'écart entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Techniquement, cet écart pourra être augmenté de manière pérenne :

- en interne :
par une amélioration des résultats (donc du profit, donc du fonds de roulement) au travers de la mise en place d'une organisation plus rigoureuse (amont des ventes), ou par l'application d'une stratégie commerciale expansive géographiquement (cela a un coût, à calculer) ou encore par l'étude d'une stratégie de "niche" pour certains produits,

- en externe :
par l'adjonction d'une activité complémentaire suivie d'une réorganisation qui induira un meilleur amortissement des charges, diminuant ainsi le besoin en fonds de roulement du nouvel ensemble (donc au travers d'une évolution programmée par acquisition ou par intégration à une autre entité).

Quand tout ce qui est possible a été fait en interne et qu'il n'y a pas eu assez d'innovation, de R&D ou simplement d'ouverture pour commercialiser des produits à rendement supérieur, nous pouvons considérer que l'entreprise a atteint son seuil critique et qu'il va lui faloir envisager la solution externe pour cumuler des atouts (savoirs-faire ou autres) qui lui ouvriront d'autres marchés.

Contrairement aux idées reçues, cela n'impliquera pas forcément l'investissement en terme de disponibilités financières : à l'heure actuelle et dans le futur proche, les opportunités seront de plus en plus nombreuses qui, au travers un montage financier type LBO, seront de plus en plus facilement accessibles à moindre coût pour l'acquéreur.
Par ailleurs, et selon le profil de chaque exploitation en contact, les fusions sont aussi envisageables qui ne favorisent pas nécessairement le plus "grand" en terme de chiffre d'affaires... bien encadrées, ces opérations vont permettre à la nouvelle entreprise de poursuivre son chemin, plus forte pour atteindre des objectifs d'une autre envergure. Et si l'avenir de l'exploitation passe par son intégration dans un groupe plus important, l'enjeux stratégique doit dépasser l'amour-propre du décideur si à terme il va droit dans le mur.

Une illustration vous en sera communiquée sous 48 heures au travers du cas UNILOG, devenu LOGICA... très bel exemple de réflexion stratégique menée jusqu'au bout de sa logique pour une entreprise qui aurait pu disparaître durant un parcours ascendant d'environ 40 années mais qui, bien qu'ayant atteint une taille européenne et pour favoriser son devenir et sauvegarder ses compétences en interne, a préféré rejoindre un groupe étranger afin de bénéficier de compétences complémentaires.

Dans mon article du 5 janvier "s'arrêter à temps... ou continuer", j'évoquais la possibilité -en dernier ressort et pour récupérer de la trésorerie- de céder quelques actifs de l'entreprise qui ne seraient pas indispensables au bon déroulement de l'exploitation : GM en est arrivé là!

General Motors, donc, a annoncé ce 8 janvier qu'ils allaient céder une partie de leurs véhicules de collection lors d'une vente aux enchères qui aura lieu le 18 janvier en Arizona... ça ne s'invente pas!

"Et oui, tout grand constructeur automobile qu'il soit, le géant américain n'est pas épargné par la crise et les grosses difficultés financières qui vont avec. Cette vente organisée le 18 janvier en Arizona devrait rapporter dans les 5 millions de dollars. C'est du moins ce qu'espère General Motors en se dépouillant d'une partie de sa collection. 200 véhicules sur les 1000 qu'elle compte" (LCI.fr).

Qu'est-ce que 5 millions de dollars par rapport à leur niveau d'endettement ?
L'important réside dans le fait de tout tenter pour limiter les dégâts et probablement aussi pour mettre en évidence leur volonté en la matière vis à vis de leurs partenaires.

Les principes de base en gestion et les leviers d'actions dans l'entreprise sont les mêmes pour les grands comme pour les petits, seule l'échelle est différente.

II - augmenter sa trésorerie par une stratégie adaptée... actions à moyen terme
(via réduction de charges, négociations des délais clients, augmentation de la marge par actions sur certaines cibles)

Pour faire face à cette crise, les deux piliers interdépendants qui soutiennent l'entreprise sont : la rentabilité de l'activité et la sauvegarde du fonds de roulement.

L'absence de rentabilité "grignote" le fonds de roulement ; le manque de fonds de roulement ne permet pas le développement et compromet l'exploitation.

Une faille sur l'un de ces piliers obère -à terme- la pérennité de l'exploitation en la déséquilibrant dangereusement.


La Monte Paschi de Sienne, la banque la plus ancienne du monde, a vu le jour en 1472 grâce à la Magistrature Républicaine désireuse de confirmer les grandes traditions commerciales et financières de la ville. Elle fut alors vite établie pour apporter de l'aide aux classes les moins favorisées de la population dans un moment particulièrement difficile pour l'économie locale. Les temps ont bien changé et en 2009 les banques, plus frileuses que jamais, n'apporteront plus les concours financiers suffisants...


Le chef d'entreprise devra réfléchir aux subtiles actions qui permettront la cohésion de son exploitation entre une structure de coûts garantissant les profits et les activités internes connexes à la production qui favoriseront un bon niveau de trésorerie ; les leviers en sont les suivants :

- au niveau du commercial, la négociation de délais de règlements plus courts (n'oublions pas que nous somes l'un des rares pays en Europe où le règlement à 60 jours et plus existe encore!) ou demandes d'acomptes échelonnés

- l'élaboration de plans marketing adaptés qui permettront de développer la marge sur certaines cibles clients

- l'organisation d'opérations de ventes à prix spéciaux sous couvert d'événements provoqués pour l'occasion ou pour certains produits que l'on peut se permettre de brader (crée un surplus de CA ainsi pris sur celui du concurrent... cela s'étudie!)

- la gestion des stocks et des encours plus rigoureuse en amont de la fabrication (flux tendus) afin de limiter l'immobilisation de trésorerie

- l'étude d'une plus grande adéquation entre le rythme de production et le rythme de la demande clients (ou, à l'inverse pour certains produits ou services) analyse de différentes méthodes de "planification" des demandes clients afin d'être en phase avec une cadence de production optimale et donc des ressources humaines et matérielles plus facilement gérables

Ajoutées les unes aux autres, les actions dans chacun de ces domaines vont apporter leur pierre à l'édifice comme ces centaines de milliers de petits blocs de marbre de toutes les couleurs qui composent l'extraordinaire cathédrale de Florence.


Florence, capitale de la Toscane, a été gouvernée pendant plus de 300 ans par les Médicis qui ont su conjuguer prospérité économique et prospérité artistique alors que se mettait en place, à Sienne, les fondements du système bancaire...