Acquisitions, fusions ou accélération de la croissance provoquent toujours des changements importants dans les process internes des entreprises et dans l'esprit des collaborateurs que les dirigeants doivent préparer à fluidifier les problèmes plutôt qu'à se cristalliser dessus.

Avant toute chose, il est important d'apporter un regard neutre sur les atouts et les failles des systèmes en place afin d'en évaluer la qualité et d'anticiper sur l'organisation à venir, en dehors de tous enjeux politiques et rapports de force existants.

L'avantage essentiel de ces périodes de changement réside justement dans le fait de pouvoir naturellement éliminer tout ou partie des éléments bloquants ou énergivores dans les structures concernées. L'idéal en la matière est de faire appel à un prestataire externe qui ne pourra alors en aucun cas être pris à partie dans la conduite des opérations nécessaires.

L'audit d'organisation devra alors être réalisé dans une logique de développement individuel des nouveaux managers à mettre en place après avoir défini avec le dirigeant les compétences sur lesquelles ils devront être évalués : tout dépendra du contexte qui devra être clairement exposé à chacun d'entre eux afin d'atténuer leur inquiétude et de les aider à gérer leur plan de carrière. Ceci est la condition sine qua none d'une période de changement bien gérée au travers d'une mise en condition de managers alors capables d'insuffler à leurs équipes un nouvel esprit et une motivation renouvelée pour de nouveaux objectifs à atteindre.

Le seul facteur humain est devenu capital dans ces périodes stratégiques de changement de même que le fait de pouvoir conserver en interne les compétences de certains pour les valoriser au bénéfice de la nouvelle structure. Or chacun sait que sous stress il s'opère une inversion des qualités chez tout individu qui, d'organisé devient désorganisé, de calme passe à l'état de colère, de patient devient particulièrement impatient, d'optimiste devient défaitiste... rendant ainsi toute conduite de réorganisation difficile. Le meilleur antidote contre le stress reste l'action et les acteurs potentiellement soumis au stress durant ces périodes doivent être partiulièrement sollicités dans le cadre, notamment, de réunions d'évaluation préalables et de réflexions participatives qui permettront de mettre en valeur la complémentarité de leurs compétences et des points de vue afférents. Tous se sentant parties prenantes seront alors plus enclins à être acteurs du changement plutôt qu'en position de victimes ou d'obstruction. Le dialogue est capital dans ce type de circonstances d'autant que seuls les acteurs du quotidiens peuvent pointer des anomalies dans les nouveaux process envisagés et éviter ainsi "les grains de sable qui grippent la machine".

Un changement ne doit pas être subi.

Il est bon que la conduite en soit orchestrée par un organisme extérieur qui, après avoir identifié les éléments de la future organisation, auront tout intérêt à en faire les acteurs dynamiques de la construction afin de les rendre parties prenantes dans le devenir proche de l'entreprise.

Pour ce faire, seul un climat de dialogue, instaurant la confiance et favorisant la nouvelle dynamique pourra permettre à chacun d'exprimer ses qualités en parfaite complémentarité avec les autres. L'intelligence collective ainsi sollicitée évitera bien des soucis au niveau de l'efficacité qui s'en  dégagera. Rien ne vaut l'engagement individuel tourné vers le collectif dans un climat de confiance pour favoriser une construction adaptée. Faut-il pour cela que l'exemple vienne d'en haut au-travers ne serait-ce que d'objectifs de changements clairement définis.