Dès les années 90, de nombreux ouvrages de gestion déploraient déjà l'état de fait suivant : les entreprises ne changent que lorsqu'elles y sont obligées. Certains chercheurs en management stratégique se sont attachés à en comprendre les causes ainsi que les conséquences.
Parmi eux, le Pr Rumelt est parti du but premier du management stratégique consistant à en définir le comportement général en milieu concurrentiel pour arriver à la conclusion que, naturellement, les firmes manquent de plasticité... et restent trop inertes (rapport de 1994).
Docteur de la Harvard Business School en 1972, le Pr Rumelt a quitté l'UCLA entre 1993 et 1996 afin d'officier à l' INSEAD, où il a a dirigé le centre de recherche consacrée à l'étude et aux pratiques de transformation des entreprises. Il a ensuite été président de la Société de gestion stratégique en 1995-98 et a reçu le prix pour sa stratégie Irwin livre, Structure et performance économique. En 1997, il a été nommé Fellow de stratégie de Telecom Italia, un poste qu'il a occupé jusqu'en avril 2000. Il a remporté des prix d'enseignement à l'UCLA et a reçu un prix «Best Paper » en 1997 de la Strategic Management Journal .
L'inertie affecte toute les dimensions de l'entreprise en interne comme toutes ses relations avec ses environnements. Déterministe ou historique, l'inertie peut être d'ordre organisationnel ou concurrentiel... quand elle ne cumule pas ces deux aspects!
Pour assurer sa pérennité, l'entreprise capitaliste doit s'adapter à son environnement : mouvant mais prévisible jusque dans les années 70, il permettait la poursuite du développement à l'aide de simples techniques de planification et de gestion de portefeuille produits. Aujourd'hui, les risques environnants sont à la fois multipliés et moins aisément prévisibles : plus que jamais l'inertie apparait comme l'un des plus grands dangers pour nos PME et groupes, allant parfois même jusqu'à fragiliser les tissus économiques locaux.
Néanmoins, l'inertie doit être considérée de manière relative, par rapport à l'évolution du secteur d'activité référent. Le Pr Rumelt a établi que l'inertie, dans une certaine mesure, peut éviter à l'entreprise de réagir instantanément aux "bruits" éphémères du marché qui masqueraient temporairement les tendances lourdes auxquelles elle est particulièrement bien adaptée.
Les manifestations d'inertie organisationnelle suivent souvent des changements radicaux impulsés par la direction dans ses choix stratégiques : pour vaincre ce type d'inertie, il est parfois important d'effectuer un travail notable sur l'identité et la répartition des pouvoirs dans l'organisation ainsi que sur le système des contrôles formels faute de quoi tout objectif de changement risque d'être voué à l'échec.
Les spécificités de l'inertie concurrentielle, quant à elles, nécessitent de changer l'allocation des ressources après avoir fait le nécessaire pour comprendre les nouvelles règles du jeu concurrentiel (mise en place de veille, benchmarking...).