Vous avez dit changement!

À partir d’une étude internationale des auteurs ont montré qu’au-delà de la croissance  de secteur et des stratégies de fusion ou d’acquisition, le succès relève non seulement de la dynamique de la direction et des relations particulières avec les clients, mais aussi de la capacité de l'organisation à s’ajuster au changement.

Le succès dépend également des pratiques d’autoréorganisation à mesure que la croissance exige plus de ressources et plus de capacité pour innover et rencontrer ainsi les défis des marchés.

On remarque aussi que les entreprises à succès recourent plus systématiquement aux ressources dans l’environnement et ont souvent des contacts particuliers avec des institutions d’enseignement et de R&D.

Un objectif pour toute entreprise pourrait être de "développer sa capacité de changement". La réponse devient une question, changer ou ne pas changer. Une fois déterminés les objets à changer on arrive sur les moyens ou ressources : de quoi dispose t-on pour réaliser; une fois fait le tour des moyens on sait à peu près ce que l'on est capable de disposer comme ressource de changement et pour quels objets.

La première conclusion, c'est: faire l'inventaire de ses capacités en personnel  et en ressources financières pour pouvoir leur donner des buts. Quelle est la nature de ces derniers? il est difficile de rentrer dans le détail et à priori on ne peut s'en donner que de tactiques. Les objectifs stratégiques n'ont dans un premier temps que peu de choses à voir. Les opérationnels sont trop précis pour orienter une recherche. C'est donc au niveau tactique que l'on se concentrera.

La tactique concerne le court et le moyen terme; cela concerne principalement ce qui est compris de tous, la qualité produit et services d'accompagnement, le temps par la maitrise des délais, le coût par le choix des composants et des procédés, l'innovation par l'amélioration du produit dans sa rencontre avec le client.

Nos quatre variables tactiques sont donc qualité, temps, coût, produit. Les actions de changement peuvent prendre de une à deux années avant de pressentir un résultat appréciable. Faire une prévision ne peut se faire pour du très court terme, les trois mois qui arrivent sont engagés par le passé récent et moins récent, et du volontarisme n'y peut rien. On peut essayer une légére évolution pour le second trimestre arrivant et une évolution plus certaine pour les troisième et quatrième trimestre à venir.

La stratégie en cours ou à venir va orienter le choix de la variable tactique à mettre en oeuvre en premier. Une fois ce choix fait, par exemple le temps, on va interroger le concept client, la distribution, la commercialisation, la production, la conception sur l'impact d'une amélioration de la durée. Autrement dit on questionne la chaine de valeur de Michael Porter. Puis pour chaque amélioration souhaitée on met en face de son rendu la ressource en hommes et la ressource en coût. Le choix se fait en fonction des efficacités relatives.

Il est recommandé de faire la démarche en équipe pour ces différents projets tactiques (cf l'article précédent sur l'évolution des organisations). Ils peuvent aussi être utilisés pour se positionner par rapport à la concurrence.

Jean-Claude FOCHI