La Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif), formalisée par Robert Kaplan (professeur) et David Norton (consultant) en 1992, vise à mesurer le résultat de plans d'actions opérationnels déterminés et mis en place dans le cadre d'une stratégie donnée.
Durant de longues années, dans des environnements plus stables, les entreprises se sont contentées de mesurer leurs performances au travers de leurs résultats financiers. Dans les années 90, nous avons assisté à un début de saturation des marchés et à l'accroissement de la concurrence : la Balanced scorecard avait donc pour premier objectif celui de répondre à un besoin de pilotage orienté vers les vraies chances de succès et de surveiller la réussite de la mise en oeuvre des stratégies par métiers.
Dans cette optique, les balanced scorecards vont regrouper un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrir à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.
En premier lieu, le client sera placé au cœur de la réflexion afin de rendre cohérents la stratégie et le fonctionnement opérationnel.
Ensuite, il s'agira de :
- décliner la stratégie en modes d'actions opérationnels
- responsabiliser les acteurs autour d'objectifs cohérents avec la stratégie
- définir les indicateurs clés de performance sur les marchés ainsi que leurs modes de mesure
- s’assurer de la maîtrise en interne des conditions de succès créatrices de valeur et de rentabilité
Cette démarche est véritablement née d’une remise en cause : les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme.
L'essentiel de la réflexion va reposer sur la capacité à trouver les bons indicateurs clients, processus (productivité, efficience de l'organisation... tout en restant très prudents sur certains dont l'interprétation peut être porteuse d'effets pervers, contraires à l'intérêt de l'entreprise), sans oublier les indicateurs de compétences internes liées à une certaine capacité à innover.
Ainsi, le suivi de l'évolution de ces indicateurs permettra même d'évaluer les devenirs de l'entreprise et d'intervenir à temps pour recentrer les actions qui seront déterminantes dans ses positionnements futurs.
Véritable outil de prospective lorsqu'elle est bien menée, la Balanced Scorecard prend alors toute sa dimension et mène à l'installation des conditions d'une bonne conduite des changements par les différents acteurs de l'entreprise.