Mon dernier article sur les tableaux de bord prospectifs date de 2009 et, même si le principe en a été formulé il y a 20 ans, le concept est de mieux en mieux accueilli et exploité jusqu'au sein des PME : il est temps d'en reparler.

En voici la trame (en bleu) qu'il me semblait nécessaire d'enrichir à l'éclairage d'une récente application dans une grosse PME familiale : 

La Balanced Scorecard (ou tableau de bord prospectif), formalisée par Robert Kaplan (professeur) et David Norton (consultant) en 1992, vise à mesurer le résultat de plans d'actions opérationnels déterminés et mis en place dans le cadre d'une stratégie donnée.

Il est possible d'utiliser ces tableaux de bord pour clarifier et diffuser la stratégie, pour en suivre la mise en oeuvre, mais aussi pour mesurer l'agilité de l'organisation afférente dans la mesure où les indicateurs adaptés sont en place. Ce système mesure la performance de l'entreprise selon 4 axes équilibrés: les résultats financiers, la performance vis à vis des clients, les process internes et l'apprentissage organisationnel. Ce sont bien ces deux derniers axes qui permettront d'évaluer la capacité d'adaptation des entreprises et leur capacité à acquérir les actifs intangibles dont elles auront besoin pour asseoir leur développement futur.

Durant de longues années, dans des environnements plus stables, les entreprises se sont contentées de mesurer leurs performances au travers de leurs résultats financiers. Dans les années 90, nous avons assisté à un début de saturation des marchés et à l'accroissement de la concurrence : la Balanced scorecard avait donc pour premier objectif celui de répondre à un besoin de pilotage orienté vers les vraies chances de succès et de surveiller la réussite de la mise en oeuvre des stratégies par métiers.

Dans cette optique, les balanced scorecards vont regrouper un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par l’entreprise et offrir à leurs utilisateurs l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance.

En premier lieu, le client sera placé au cœur de la réflexion afin de rendre cohérents la stratégie et le fonctionnement opérationnel. 

Ensuite, il faudra décliner la stratégie en modes d'actions opérationnels, responsabiliser les acteurs autour d'objectifs cohérents avec la stratégie, définir les indicateurs clés de performance ainsi que leurs modes de mesure et enfin, s’assurer de la maîtrise en interne des conditions de succès créatrices de valeur et de rentabilité.

Cette démarche est véritablement née d’une remise en cause: les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme, notamment en intervenant à temps pour recentrer les actions qui seront déterminantes dans ses positionnements futurs.

L'essentiel de la réflexion va reposer sur la capacité à trouver les bons indicateurs clients, processus (productivité, efficience de l'organisation... tout en restant très prudents sur certains dont l'interprétation peut être porteuse d'effets pervers, contraires à l'intérêt de l'entreprise), sans oublier les indicateurs de compétences internes liées à une certaine capacité à innover. 

Véritable outil de prospective lorsqu'elle est bien étudiée, la Balanced Scorecard prend alors toute sa dimension en facilitant la conduite de changements par les différents acteurs de l'entreprise et en favorisant la communication de l'information à tous les niveaux de l'entreprise afin que chacun comprenne et soit partie prenante des conséquences financières de ses actes et de ses décisions.