Appréhender les évolutions à venir et imaginer les alliances possibles pour accélérer les adaptations nécessaires sans obérer la flexibilité doivent constituer maintenant les deux piliers de la réflexion stratégique dans l'entreprise, laquelle, pour maintenir son niveau de performances, devra sans cesse innover.
Dans les cycles d'économies précédentes, l'innovation était directement liée à la fonction R&D qui se situe en amont de la production. Désormais, et dans la mesure où les devenirs de l'entreprise dépendent plus de scénarios innovants que d'innovations purement liées aux produits, les fonctions R&D ainsi que marketing ne suffisent plus à assurer le développement des exploitations.
L’innovation est différente de la R&D en ce qu’elle est un lieu d’entraînement et de fabrication de processus ou de parties de processus qui sous-tendent l’action à tous niveaux. L’innovation doit devenir une fonction de l’entreprise où s’élaborent de façon modulaire les éléments qui vont composer l’action stratégique.
L'innovation ne doit donc plus être l'apanage d'un spécialiste dans l'entreprise.
Pour être efficace, l'innovation sera le fruit de chantiers transverses dont le management attendra des prémices d'alternatives stratégiques. La R&D est devenue trop restrictive en la matière.
Organiser ces chantiers transverses va concrètement devoir consister en l'organisation de réflexions collectives basées sur des remontées d'informations de tous horizons concernant directement ou non les compétences potentielles de l'entreprise. Ces réflexions collectives devront permettre l'émergence de nouveaux concepts qui constitueront eux-mêmes la base de scénarios de devenirs stratégiques possibles.
Ce type de démarche existe depuis quelques décennies au sein de groupes internationaux... il aurait gagné à être mieux utilisé au sein de groupes tels que GM (qui a trop longtemps ignoré les mutations de ses cibles et qui, culturellement, ne pouvait prendre en considération la nécessité de refonte de son organisation interne ou, par exemple, celle de l'adaptation de ses nouveaux véhicules pourtant très performants par ailleurs -notamment ses monstrueux derniers modèles trop énergivores).
Les ateliers de réflexions transverses doivent mettre en évidence à la fois les signaux d'évolution du marché, parallèlement à ceux de la concurrence nationale et internationale mais aussi des environnements législatifs, philosophiques et d'opinions publics (en ce qu'ils seront porteurs des grands courants de consommation future -dixit l'attention à l'environnement par exemple).
Ce type de démarche, dont la PME s'exemptait trop souvent à tort jusqu'à présent, va devenir vitale pour sa pérennité. Par ailleurs, c'est en l'organisant que le chef d'entreprise, si seul dans ses décisions stratégiques, sera plus entouré et conforté dans les axes qu'il aura choisis. Dernier point non négligeable : cette démarche collaborative permettra à chacun de se sentir plus impliqué dans la vie de l'entreprise et plus concerné par ses devenirs.
... un autre moyen de rendre l'entreprise plus humaine... un autre volet du développement durable...
La mise en oeuvre de ces chantiers de réflexions transverses, tout comme la démarche qualité ou sécurité, devra être largement initiée, appuyée et soutenue par la direction sans laquelle la démarche n'aurait aucun crédit.
Elle s'appuiera sur une fonction de veille qui devra être scrupuleusement étudiée : cela fera l'objet de notre prochain article.