Par JC Fochi :

L'attitude des chefs d'entreprise vis à vis de la réorganisation est ambigüe. Ils attendent le dernier moment pour la démarrer sous le prétexte qu'on ne change pas une organisation qui marche. Sauf à dire qu'ils changent, quand cela ne marche plus, et c'est bien entendu avant qu'il eut fallu la prévoir. La cause principale en est, qu'ils ne considèrent que rarement qu'elle est une ressource qui doit être cohérente avec la stratégie en cours.

Les freins sont nombreux: il va falloir redéfinir des postes et des responsabilités. Ce nouveau responsable, a t-il l'envergure suffisante pour embrasser l'ensemble des attributions? Donc, beaucoup de questions.

Mais est-ce une raison pour baisser les bras? vous savez très bien que le "fondamental" d'une entreprise, une fois que vous avez bien défini le couple produit-marché, c'est le dynamisme et le choix du personnel.

Pour y voir plus clair je crois qu' il faut dans un premier temps vous situer dans le cycle des attitudes stratégiques. Quel est ce cycle? vous le connaissez intuitivement.

- l'entreprise initiale est fordienne, volontariste et monogamme autour d'un produit de base, l'automobile dans le cas Ford.

- ensuite elle devient multiproduits mais toujours volontariste, comme Toyota, Yamaha.

- l'étape suivante c'est l'entreprise apprenante, souple et multiproduits.

- enfin la souplesse débouche sur l'entreprise innovante autour d'un produit qui renouvelle la satisfaction client.

...la suite c'est que, à partir de ce produit innovant l'entreprise redevient fordienne pour engranger les surplus. Une autre possibilité existe c'est passer du fordien à l'innovant, sans parcourir le cycle ford-toyota- apprenant-innovant.

Le challenge , vous l'avez deviné, c'est passer du volontarisme à la souplesse, à la flexibilité.

Il faut tout de suite remarquer que l'on peut très bien avoir un esprit directif et installer une organisation souple qui aura besoin de vous pour les arbitrages.

A quoi sert une organisation? Quelles sont les fonctions que l'on peut attribuer à une organisation ou à ses parties?

Tout d'abord l'organisation en place sert la stratégie de l'entreprise, c'est donc cette dernière qui la gouverne.

La stratégie s'adresse soit à l'externe, le couple produit-marché, soit à l'interne, pour faire simple la production, soit aux deux à la fois, toute la chaîne de valeur. On voit déjà l'articulation qui doit exister entre ces trois points de vue.

On peut imaginer qu'en situation stable l'organisation couvre l'ensemble de la chaîne et qu'en cas de changement un aspect est privilégié, l'interne ou l'externe, voire faire intervenir une partie d'interne avec une partie d'externe.

Après la vision stratégique on en vient à la vision du contrôle: flexibilité ou rigidité, volontarisme ou souplesse. En gros c'est hiérarchie ou équipe, division du travail par la verticalité ou consensus horizontal. La verticalité assumée c'est la fonction autour d'une ou plusieurs spécialités par procédés. L'horizontalité assumée c'est le projet par une chaîne d'activités débouchant sur un sous-système de composants ou un produit final.

En outre la combinaison fonction-produit c'est l'organisation matricielle, empilement de lignes projets dans un ou plusieurs sous-systèmes, parties de l'entreprise. Par exemple, un sous-système va être distribution(ensemble d'activités)- produits exportés vers l'Allemagne.

L'entreprise est donc un ensemble de modules organisationnels. A l'intérieur de chaque module  on va soit séparer l'encadrement et l'éxécution, soit les confondre dans l'orientation souplesse puisque c'est en faisant que l'on apprend, puis en réfléchissant sur ce que l'on a fait.

Cette attitude se retrouve dans la progression d'un réseau qu'il soit social, s'il fait intervenir des partenaires, ou interne. En effet pour bien fonctionner le réseau met en place au fur et à mesure des règles de fonctionnement.

Il est bien entendu plus facile de faire évoluer tout ce qui est relativement mobile, l'encadrement plutôt que l'éxécution.

Les critères d'appréciation de l'organisation pourront porter sur l'apprentissage, la cohérence, la coordination, la responsabilité, la communication, la détection des problèmes, la capacité d'initiative. En fonction du changement escompté on privilègiera certains critères qui induiront une forme de structure à choisir parmi: produit, équipe, matricielle, fonctionnelle, projet, hiérarchique, staff and line, et combinaisons des précédentes.

Se rappeler quand même qu'une réorganisation n'est pas sans risque; elle a un impact. On procède en quatre étapes, définir les niveaux, redéployer l'encadrement, former le personnel et fixer un nouveau mode de reconnaissance des mérites. Il faut préparer les esprits et ne pas réduire l'effectif, de plus la revalorisation doit être effective.