"Véolia Cargo, qui emploie aujourd'hui 1260 personnes, a été créée au moment de la libéralisation du fret ferroviaire en 2006. Le nouvel opérateur a réalisé 188 millions d'euros de chiffre d'affaires l'an dernier et revendique 4 à 5 % de parts de marché en France. Comme tous les nouveaux entrants, il est très affecté par la baisse du trafic de marchandises."

"Selon un proche de l'entreprise, l'ambition de la SNCF serait plutôt de racheter la partie internationale de Veolia Cargo et de revendre sa partie française en difficulté. Cette opération permettrait à la SNCF de prendre possession de l'opérateur allemand Rail4 Chem, racheté par Veolia en février 2008"

La SNCF ambitionne en effet de devenir le champion européen de la logistique face à la Deutsche Bahn (DB). Le groupe allemand, lui, n'a pas encore fait part de ses intentions. Mais s'emparer de Veolia Cargo pourrait être une réelle opportunité pour renforcer ses positions en France. « Reprendre Veolia Cargo est plus qu'une nécessité face à la DB, commente un responsable syndical de la SNCF. »

Une division créée il y a trois ans, activité transport faisant partie intégrante d'un plan stratégique mûrement réfléchi, et qui s'avère en difficulté sur la partie française... mais cette cession, dont la valorisation tient aux parts de marché correspondantes ainsi qu'à l'opérateur allemand racheté il y a un an, permettra de rentrer du cash...

Renforcer ses positions, acquérir de nouvelles parts de marché... opportunités favorisées par la crise actuelle. 

Toute élaboration de stratégie implique des objectifs clairement définis. Toute action tendant vers l'objectif visé sera bonne, à terme, selon la manière dont la stratégie est opportunément infléchie.

Véolia pourrait constituer un cas d'école afin de démontrer qu'aucune stratégie n'est mauvaise en soi : seul le résultat compte et certaines PME pourraient même s'en inspirer dans la mesure où, en période de difficultés, les sociétés auraient parfois l'opportunité de se séparer d'activités dont elles ne peuvent tirer de rentabilité mais qui seraient profitables au sein d'autres organisations et valorisées comme telles.

Cela nécessite une certaine ouverture dans la conception des axes de développement ainsi que de la souplesse dans la manière de penser et d'organiser préventivement les devenirs possibles (un système de contrôle de gestion élaboré permet alors des analyses de tendances très fines et améliore la visibilité de chaque branche d'activité en vue de prévoir le moment le plus opportun pour la cession -ici, en l'occurrence, l'acquisition d'un acteur allemand venait enrichir géographiquement l'activité).

Rapprochements, alliances ou croissance externe... les entreprises doivent rester dans la dynamique du développement, quelles que soient les circonstances, afin de ne pas se faire distancer, de conforter leurs positions et d'augmenter, par économies d'échelle, leur rentabilité.