Les deux volets de la crise actuelle, crise économique et crise du crédit, obligent les dirigeants à reconsidérer leurs priorités dans la gestion de leurs exploitations.
Alors que la crise économique entame les performances dans bon nombre de secteurs d'activités, la crise du crédit en oblige d'autres à mobiliser toute l'entreprise autour de la génération de cash.
La situation des entreprises face à la crise est très contrastée :
- pour certaines, les plus fragiles, l'état de la trésorerie, déjà tendue, s'est détérioré avec la diminution des performances et même un désengagement partiel des banquiers les fera chuter... elles alimentent la vague actuelle des dépôts de bilan, suivi dans les 2/3 des cas par une liquidation pure et simple.
Cela signifie que la grande majorité des entreprises qui se présentent au greffe des procédures collectives le font alors que l'intégralité de l'actif a été consommé et donc sans espoir de rémission.
Il est important de continuer de militer pour que les chefs d'entreprise aient recours aux outils de prévention en temps utiles (optimisation du BFR, réduction des coûts, cession d'actifs inutiles...).
- pour d'autres, plus solides, il s'agira simplement de survivre à cette crise économique en ajustant leur organisation interne et en développant leurs outils de prospective afin de préparer l'avenir. En la matière, le rôle du contrôle de gestion doit devenir prépondérant en adaptant les indicateurs aux nouveaux environnements et aux contraintes qu'ils induisent afin de rendre la système de pilotage performant.
Aujourd'hui, un système de pilotage performant est celui qui permettra de percevoir très en amont les prémices de changements, les inversions de tendances, afin de favoriser la plus grande réactivité dès leur apparition.
- pour d'autres encore, les circonstances actuelles n'impactent ni l'activité ni les performances mais la capacité financière à faire face à leurs besoins de développement, à financer leur business plan.
Il leur est alors nécessaire de s'appuyer sur une prospective fiable et un contrôle de gestion élaboré pour solliciter les capitaux indispensables à la poursuite de leurs objectifs. Ils devront démontrer leurs capacités à maîtriser leurs flux de trésorerie, à piloter leur BFR et à anticiper leurs résultats par DAS.
En amont de toute action, le renforcement du contrôle de gestion en interne doit amener à une refonte des organisations, à une meilleure maîtrise des coûts et à la mise en évidence d'actions possibles pour générer le cash. En externe, il s'agira du pilotage commercial de l'entreprise, propre à mesurer le degré d'atteinte des objectifs pour pointer les actions à mener dans le sens du développement.
Dans tous les cas, au-delà de la rentabilité attendue des capitaux, la période actuelle peut nous amener à privilégier des projets qui génèrent de la trésorerie plus rapidement et plus régulièrement (projets à plus court terme) et qui seraient peu sensibles aux risques liés à l'incertitude économique.
Cette attitude engendrera immanquablement une baisse globale de la rentabilité à terme des entreprises, double raison de rester très attentifs à la moindre opportunité d'économie au niveau des exploitations.