L'ENTREPRISE PERENNE

Budget ou rolling forecast ?

 

Le budget semblait constituer jusqu’à présent la base du contrôle de l’évolution des performances sur le cours des exercices : les dirigeants fixent les objectifs stratégiques que les directeurs déclinent en rapport avec leurs fonctions et les prévisions annuelles ainsi établies servent de référence à l’étude des réalisations.

 

Chacun sait ce que coûte l’établissement des budgets annuels dans une entreprise… du temps, beaucoup de temps… et donc, de l’argent !

 

 

Surveiller les flux et les reflux pour tenter d'en tirer une synthèse figée pour l'exercice à venir devient un exercice de style inapproprié au crépuscule de la période économique que nous venons de vivre.

De plus, et bien malheureusement, ces périodes troublées par des évolutions accélérées, doublées parfois d’événements inattendus, produisent de trop nombreuses occasions de rendre les budgets caducs.

 

Tous les acteurs intervenant sur les budgets en connaissent les processus internes de validation et savent combien sont démotivantes les demandes successives de révision pour aboutir enfin à la version acceptée. Que d’énergie dépensée au cours de ces longs calculs par itération !

 

 

Serait-ce donc le début de la fin des budgets ?

 

 

Nombre de grands groupes ont abandonné l’idée même du budget pour se référer au « rolling forecast » ou prévision glissante, beaucoup plus adaptable et, de fait, bien mieux adaptée à ce qui fait déjà le quotidien des dirigeants : l’absence de visibilité mais la nécessité de tracer malgré tout leur stratégie.

 

Dans l’esprit, le rolling forecast reste très proche de la réalité tout au long de l’exercice et ne nécessite par de corrections formalisées puisqu’il évolue régulièrement en fonction, justement, des événements. Les écarts de réalisation constatés tiennent donc compte des soubresauts éventuels des marchés et cela facilite la prise de décision pour adapter les process internes aux contraintes environnantes. Le mode de fonctionnement de l’entreprise devient alors plus flexible. Le rolling forecast n’est pas figé sur une année.

 

Observer le mode de fonctionnement des groupes reste plein d’enseignements pour tous les dirigeants que nous sommes : des comités stratégiques passent leur temps à réfléchir sur les démarches les plus efficaces pour piloter les entreprises, sur l’obtention des reportings les plus pertinents qui permettront de détecter les dysfonctionnements éventuels.

 

Ces démarches restent accessibles même au plus petites structures pour peu que leurs dirigeants portent un réel intérêt à un minimum de réflexion stratégique pour le bien de leur entreprise.

ERP vient de l'anglais "Enterprise Ressource Planning". On utilise parfois aussi la dénomination PGI (Progiciel de Gestion Intégré).

La mise en place d'un ERP dans l'entreprise est certes chronophage et coûteuse au départ, elle génère des coûts d'ingénierie importants, mais elle permet d'assurer par la suite une organisation plus rationnelle du traitement des informations ainsi que la fiabilité du contrôle de gestion. Stratégiquement parlant, l'ERP est incontournable pour accompagner le développement de l'entreprise.

Sans ERP, chaque service a son propre système d'information et pour faire le lien entre ces différents systèmes, l'entreprise a généralement fait développer des interfaces informatiques entre eux. Les transferts mettent alors en évidence des écarts parfois importants liés à des doubles, voire même triples saises des données. De plus, des déperditions surviennent aussi du fait de plantages informatiques au moment des transferts et des erreurs humaines (transfert du mauvais fichier, doublons dus à deux transferts successifs malencontreux...) augmentent encore la mauvaise qualité des informations obtenues. 

L'ERP est donc un système d'information qui va (ou doit, à terme) recouvrir l'ensemble des services de l'entreprise en assurant le transfert des données en temps réel d'un module à un autre, à l'occasion de leur saisie. Cela permet d'identifier l'origine de chaque information : la base des données est unique.

Dans certaines grandes entreprises, des contrôleurs de gestion étaient spécifiquement embauchés pour l’analyse et la correction des incohérences entre ces systèmes d’information.

Ce projet demande l'intégration totale d'un outil logiciel au sein de l'organisation de l'entreprise, adapté à sa structure propre, mais requiert aussi l'analyse approfondie des procédures internes de manière à les rationnaliser. Ainsi, sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés au point que l'on considère que le coût de l'outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place du système.

Les avantages qui résultent de l'ERP sont donc énormes, tant au niveau de l'organisation interne que dans une meilleure maîtrise des stocks notamment. La période des analystes qui devaient réconcilier les écarts entre le système enregistrant les flux physiques et celui regroupant les écritures comptables est donc bien révolue : ce mode de fonctionnement, qui coûtait très cher à l'entreprise, est devenu innacceptable. 

L'autre aspect positif de l'ERP réside dans le fait de disposer d'un outil multilingue et multidevises qui permet de travailler dans un contexte international.

L'ERP favorise aussi la normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités, parfois géographiquement dispersées.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, il existe toujours un processus adapté d'installation d'un ERP et la démarche présentera ensuite un avantage stratégique pour elle, tout comme il était incontournable de passer à l'informatique dans les années 1970/80.

L'intervention de conseils extérieurs à l'entreprise est souvent nécessaire pour combler un déficit de contrôle ou de communication interne... les défauts d'application des directives ne sont pas toujours mis en évidence par un système de mesure des performances de chaque pôle d'intervention à des niveaux stratégiques dans l'organisation.

L'inertie du "paquebot" : la taille ne doit pas constituer un obstacle à la mesure et à la remontée des indicateurs de performance de l'ensemble de l'organisation, d'autant qu'elle constitue un atout majeur dans la capacité à dégager des profits face à la concurrence qui s'organise à tous niveaux pour aboutir à des concentrations mondiales dans bon nombre de secteurs d'activités.

En dehors du suivi de l'évolution des performances commerciales et financières, l'objet du contrôle de gestion consiste aussi à prévenir les responsables des dérapages éventuels constatés par rapport aux objectifs internes de performance d'exploitation au sens le plus large et le contrôle des effets attendus de l'application des procédures internes en fait partie intégrante.

Le contrôle de gestion doit avant tout se positionner dans le cadre d'une démarche globale et stratégique. Il ne pourra exister comme tel sans adhésion préalable de l'ensemble des acteurs dans l'entreprise.

Pour mettre en valeur et conserver l'avantage concurrentiel lié à la réactivité et à la capacité d'adaptation du management dans l'entreprise, il est impératif de pouvoir aussi s'assurer du fait que toutes les décisions prises par la direction sont considérées et appliquées par les différents niveaux concernés.

Les opérations "cash marathon" (= opérations "coup de poing") opérées par de grands cabinets de conseil à la demande des dirigeants n'ont parfois comme seul objet que de faire appliquer des procédures classiques visant, par exemple, à augmenter la trésorerie par la mise en place d'unités de réclamations clients efficaces. Il serait souvent moins coûteux de disposer, en interne, d'un contrôle performant des modes de fonctionnement.

Par ailleurs, et pour éviter l'inertie dûe à des procédures indépendantes, multiples et complexes, l'installation d'un ERP accélèrera et fiabilisera la remontée des informations, favorisant la convergence des circuits de reporting comptables et de gestion.

Le contrôle interne prend alors toute son importance en tant que garant de la tenue d'une ligne de conduite uniforme dans la poursuite d'objectifs finaux réellement communs à tous au sein d'une même entité.

Les deux volets de la crise actuelle, crise économique et crise du crédit, obligent les dirigeants à reconsidérer leurs priorités dans la gestion de leurs exploitations.

Alors que la crise économique entame les performances dans bon nombre de secteurs d'activités, la crise du crédit en oblige d'autres à mobiliser toute l'entreprise autour de la génération de cash.

La situation des entreprises face à la crise est très contrastée :

- pour certaines, les plus fragiles, l'état de la trésorerie, déjà tendue, s'est détérioré avec la diminution des performances et même un désengagement partiel des banquiers les fera chuter... elles alimentent la vague actuelle des dépôts de bilan, suivi dans les 2/3 des cas par une liquidation pure et simple.
Cela signifie que la grande majorité des entreprises qui se présentent au greffe des procédures collectives le font alors que l'intégralité de l'actif a été consommé et donc sans espoir de rémission.

Il est important de continuer de militer pour que les chefs d'entreprise aient recours aux outils de prévention en temps utiles (optimisation du BFR, réduction des coûts, cession d'actifs inutiles...).

- pour d'autres, plus solides, il s'agira simplement de survivre à cette crise économique en ajustant leur organisation interne et en développant leurs outils de prospective afin de préparer l'avenir. En la matière, le rôle du contrôle de gestion doit devenir prépondérant en adaptant les indicateurs aux nouveaux environnements et aux contraintes qu'ils induisent afin de rendre la système de pilotage performant.

Aujourd'hui, un système de pilotage performant est celui qui permettra de percevoir très en amont les prémices de changements, les inversions de tendances, afin de favoriser la plus grande réactivité dès leur apparition.

- pour d'autres encore, les circonstances actuelles n'impactent ni l'activité ni les performances mais la capacité financière à faire face à leurs besoins de développement, à financer leur business plan.

Il leur est alors nécessaire de s'appuyer sur une prospective fiable et un contrôle de gestion élaboré pour solliciter les capitaux indispensables à la poursuite de leurs objectifs. Ils devront démontrer leurs capacités à maîtriser leurs flux de trésorerie, à piloter leur BFR et à anticiper leurs résultats par DAS.



En amont de toute action, le renforcement du contrôle de gestion en interne doit amener à une refonte des organisations, à une meilleure maîtrise des coûts et à la mise en évidence d'actions possibles pour générer le cash. En externe, il s'agira du pilotage commercial de l'entreprise, propre à mesurer le degré d'atteinte des objectifs pour pointer les actions à mener dans le sens du développement.

Dans tous les cas, au-delà de la rentabilité attendue des capitaux, la période actuelle peut nous amener à privilégier des projets qui génèrent de la trésorerie plus rapidement et plus régulièrement (projets à plus court terme) et qui seraient peu sensibles aux risques liés à l'incertitude économique.

Cette attitude engendrera immanquablement une baisse globale de la rentabilité à terme des entreprises, double raison de rester très attentifs à la moindre opportunité d'économie au niveau des exploitations.

Leur rupture : ce par quoi le "pire" peut arriver, sous la forme d'une demande de remboursement anticipé d'un financement bancaire, à l'origine de certaines cessations de paiements...

Le covenant est une clause d'un contrat de prêt qui, en cas de non-respect des objectifs de résultats de l'exploitation, peut entraîner la demande de remboursement anticipé du capital restant dû : pour protéger les capitaux libérés dans le cadre de financements accordés aux entreprises, les banques prévoient parfois une clause d'exigibilité de l'intégralité du montant du prêt en cas de dégradation des ratios de solvabilité de l'entreprise.

Autant dire que si les dirigeants ne focalisent pas leur attention sur le suivi des ratios concernés et les risques de rupture de leurs covenants bancaires, l'exploitation peut se retrouver, sur une simple exigence bancaire, directement en cessation de paiements.

Le covenant bancaire, dans le cadre d'une opération à effet de levier de type LBO, se traduit par l'introduction de la part du prêteur, de clauses de respect de ratios financiers afin de réduire le risque d'insovabilité de l'emprunteur.
Le covenant permet donc au prêteur d'exiger le remboursement anticipé des prêts dans la mesure où les prévisions financières de l'entreprise ne sont pas tenues et dans la mesure où la structure financière de l'emprunteur se dégrade (non respect de ratios).


Les opérations de LBO, ont connu une accélération importante ces dernières années conduisant les organismes bancaires et financiers à développer des outils permettant un contrôle précis de ces opérations à travers l’étude de ratios prudentiels dit « covenants ». Ces derniers ont une importance considérable puisqu’ils permettent de juger tant la performance économique de l’entreprise que sa capacité à faire face aux engagements financiers pris.

Les ratios peuvent être sensiblement différents d’un organisme à un autre du fait de leur expérience en la matière ou de leur orientation commerciale, mais également selon les caractéristiques économiques et financières de l’entreprise considérée.

Les ratios les plus connus sont les suivants :

- Dettes Financières Nettes sur Excédent Brut d’exploitation : représente la capacité de l’entreprise à couvrir ses dettes par le total de son EBE consolidé, réalisé au cours de l’exercice. Ainsi, il mesure le risque de l’en-cours d’endettement en nombre d’années d’EBE. De manière générale, le ratio se situe entre 3 et 5.
- Dettes Financières Nettes sur Fonds Propres Consolidés : représente la part des dettes diminuées de la trésorerie par rapport aux Fonds Propres. La part de ces dettes est variable suivant le secteur d'activité et la taille de l’entreprise. Ainsi, d’une manière générale, l'endettement global admis se situe entre 1 et 3. Ainsi, plus le ratio est élevé, plus la société est endettée.
- Cash Flow Consolidés sur Service de la Dette : représente la capacité de l’entreprise au niveau de son Cash Flow à rembourser le service de la dette, soit les intérêts ainsi que les remboursements en principal.

Le calcul de ces ratios nécessite parfois une alliance de connaissances et de compétences spécifiques qui imposent la collaboration de l’expert comptable et du directeur financier de la société car les agrégats utilisés pour leur détermination ne sont pas identiques à ceux utilisés en comptabilité générale mais au contraire défini au cas par cas et inclus dans les contrats de prêt.

Il est ensuite nécessaire de faire appel à un tiers afin de les certifier car il ne serait pas concevable juridiquement que l’organisme imposant des ratios dispose également de la possibilité de les amender ou non.

Ces « covenants » sont donc aujourd’hui certifiés par les commissaires aux comptes.

D'où l'extrême importance de la mise en place d'un système de pilotage performant qui permettra d'ANTICIPER et de FIABILISER notamment la trésorerie, le BFR ainsi que les résultats escomptés par DAS.