L'ENTREPRISE PERENNE

La crise aidant, nous finirions presque par penser en termes de survie au quotidien plus que de projet de vie concernant nos entreprises... ce blog est destiné à alimenter la réflexion stratégique visant à leur pérennité : prenons de la hauteur et faisons un petit retour en arrière sur les circonstances qui ont amené nos PME à être si vulnérables...

Voici l'extrait d'un rapport de réflexion établi par une commission du MEDEF en... 2002 :
dans un environnement de plus en plus incertain, une seule certitude : seules survivront et se développeront les entreprises capables de défricher de nouveaux secteurs d'activité, de développer des créneaux porteurs par leur créativité, d'exploiter des marchés existants en y prenant une place prépondérante grâce à leur compétitivité et leur capacité à innover"


Et selon le site EUROSTAT : à fin 2006, il y avait 2 651 500 entreprises en France, dont 2000 de plus de 500 salariés. les PME, représentant 99.9% des entreprises en nombre, emploient plus de 89 % des salariés, soit 14 268 000 personnes.

La France compte plus de petites et moyennes entreprises que l’Allemagne ou la Grande-Bretagne, mais ce n’est pas un gage de performance économique et sociale : les PME industrielles françaises réalisent un chiffre d’affaires moyen de 22,7 % inférieur et emploient 41 % de salariés en moins.
En fait, notre tissu de PME est composé essentiellement de microstructures de 1 à 9 salariés qui ont du mal à se développer, alors que le tissu allemand notamment est plus diversifié, fort de nombreuses PME de taille moyenne. Nos PME souffrent d’un sérieux problème de compétitivité. A l’inverse de l’Allemagne et de l’Italie, notre développement économique se concentre surtout sur les grandes entreprises, les PME étant considérées comme des acteurs secondaires. La majorité d'entre elles sont d’ailleurs sous-traitants ou fournisseurs des grandes firmes. Elles font peu de recherche et développement et n’ont pas assez de produits innovants à exporter. D’ailleurs, malgré quelques championnes, seulement 3 à 4 % d’entre elles exportent régulièrement leur production.

Autre handicap : elles accèdent difficilement aux marchés publics, captés dans les faits par les groupes, mieux armés pour répondre aux appels d’offres. Enfin, investisseurs et banquiers sont peu enclins à prendre des risques avec elles. Les PME souffrent aussi de problèmes propres : culture entrepreneuriale insuffisante, peu de travail en réseau à l’opposé des PME italiennes, management peu participatif, transmission difficile…

En 2008, les défaillances d'entreprises, redressements et liquidations judiciaires, ainsi que sauvegardes, sont en hausse de 15% sur un an. Qui est touché en premier ? Les entreprises de moins de 5 salariés représentent 87% des défaillances et 59% des entreprises en défaut ont moins de 5 ans d'ancienneté (source Altarès).

Notre vulnérabilité est historique et nos difficultés sont structurelles : dans mes articles précédents, j'évoquais la taille critique en dessous de laquelle l'exploitation n'a pas les moyens de faire face à ses obligations, la nécessité de regroupements sous diverses formes (GIE ou autre) pour justement accéder à certains marchés, l'importante d'avoir la Vision claire et nette de ses savoirs-faire, de son positionnement sur son ou ses marchés pour discerner d'autres opportunités.

Et maintenant ? "gouverner, c'est prévoir" a dit Emile de Girardin, fondateur de plusieurs journaux. Et l'on ne peut prévoir qu'en restant clairvoyant sur la situation du moment.

Nous évoquerons donc dans notre prochain article les stratégies gagnantes, à appliquer sans modération.

Il est des entreprises que le problème de taille n'affectera jamais : question de spécificité, de périmètre d'action...
Ces exploitations qui survivront quelles que soient les circonstances, justement parce qu'elles sont petites et bien implantées, avec une spécificité très particulière qui les cantonne dans le peu d'espace qui semble leur avoir été dédié dès le départ. Ce sont de véritables pépites. Elles échappent souvent même au besoin permanent d'améliorer leurs prestations et semblent intemporelles.
Nous pourrions citer tout ce qui concerne des activités liées à l'artisanat d'art sous toutes ses formes (la joaillerie, l'ébénisterie...).

Il en est d'autres qui s'accrochent, seules ou en groupes selon leurs objectifs ou intérêts communs

Là encore, pour continuer le chemin, il n'y a pas de règle absolue : seules comptent la connaissance des réels besoins à terme de l'exploitation (capacité à faire face seule aux impératifs de croissance du chiffre d'affaires) ou la vision globale d'une stratégie étudiée et régulièrement revue en fonction du chemin à parcourir (quelle typologie de clients, quelles adaptations des équipements et produits seront indispensables, quelles conséquences nécessaires?).

Après avoir évoqué les GIE, nous pouvons parler de consortiums possibles avec de plus grandes structures afin d'augmenter par exemple les capacités de R&D. Bon nombre de starts up poursuivent cette démarche, condition sine qua none à leur démarrage. Les prises de contacts ainsi que la négociation de ces contrats peuvent être longues mais en fonction de l'intérêt du projet, le jeu en vaut la chandelle.

Et si la taille de l'entreprise ne lui permet plus d'absorber ses charges et de rémunérer convenablement ses dirigeants, des rapprochements sont à envisager pour procéder à des économies d'échelle au sein du groupe qui en sera alors le résultat. N'oublions pas qu'en fonction des niveaux de trésorerie respectifs, ce n'est pas toujours le gros qui "mange" le petit... (En regard, messieurs les responsables d'entités bien capitalisées ou à disponibilités importantes, cette période de crise vous offre d'excellentes opportunités de mises en relations pour peu que vos activités soient compatibles!).

Du fait de l'érosion de leurs profits, bon nombre d'exploitations vont devoir muter d'une manière ou d'une autre, sous peine de n'être plus finançables - donc potentiellement, à terme, en cessation de paiement - (les concours bancaires ne suivront plus leurs besoins), ni même cessibles (dans l'état de trésorerie qui sera le leur).

... mesure de la rentabilité et évaluation de la taille critique (cf point mort) constituent des préalables de base à la réflexion stratégique axée vers une politique d'alliance.