L'ENTREPRISE PERENNE

L'année 2009 s'annonce difficile, il reste quelques jours pour s'y préparer.

Je ne résiste pas à l'envie de vous faire partager un grand moment d'évasion dans les vapeurs roses d'un coucher de soleil sur la Camargue, en ces derniers jours de 2008 :

...là où l'environnement impose le silence intérieur, au milieu de ce paysage grandiose animé par le cri des mouettes et les vols de flamants roses.




L'origine de nos maux tient en ces quelques mots :
l'idée qu'avec le progrès tout était devenu accessible à tous.

Cela a donné :
- des consommateurs rendus "addicts" au-delà de leurs capacités financières,
- des banques qui ont mis en place les financements requis au mépris des risques encourus puisqu'en les titrisant, elles les dispersaient,
- des financiers trop contents de prendre leurs parts de résultats dégagés par une machine économique qui tournait donc à plein régime,
et aujourd'hui, des entreprises appauvries par le manque de ces fonds, misés sur des placements financiers même hasardeux plutôt qu'investis dans leur bon développement
...lesquelles titrisations (=> placements financiers hasardeux) se sont "évaporées" (=> bulle financière).





Mais chaque période de crise entraîne son lot de changements et porte sa part d'espérances.





L'année 2008 ainsi se termine,
tous mes voeux pour une année 2009 heureuse!

II - augmenter sa trésorerie par une stratégie adaptée... actions à moyen terme
(via réduction de charges, négociations des délais clients, augmentation de la marge par actions sur certaines cibles)

Pour faire face à cette crise, les deux piliers interdépendants qui soutiennent l'entreprise sont : la rentabilité de l'activité et la sauvegarde du fonds de roulement.

L'absence de rentabilité "grignote" le fonds de roulement ; le manque de fonds de roulement ne permet pas le développement et compromet l'exploitation.

Une faille sur l'un de ces piliers obère -à terme- la pérennité de l'exploitation en la déséquilibrant dangereusement.


La Monte Paschi de Sienne, la banque la plus ancienne du monde, a vu le jour en 1472 grâce à la Magistrature Républicaine désireuse de confirmer les grandes traditions commerciales et financières de la ville. Elle fut alors vite établie pour apporter de l'aide aux classes les moins favorisées de la population dans un moment particulièrement difficile pour l'économie locale. Les temps ont bien changé et en 2009 les banques, plus frileuses que jamais, n'apporteront plus les concours financiers suffisants...


Le chef d'entreprise devra réfléchir aux subtiles actions qui permettront la cohésion de son exploitation entre une structure de coûts garantissant les profits et les activités internes connexes à la production qui favoriseront un bon niveau de trésorerie ; les leviers en sont les suivants :

- au niveau du commercial, la négociation de délais de règlements plus courts (n'oublions pas que nous somes l'un des rares pays en Europe où le règlement à 60 jours et plus existe encore!) ou demandes d'acomptes échelonnés

- l'élaboration de plans marketing adaptés qui permettront de développer la marge sur certaines cibles clients

- l'organisation d'opérations de ventes à prix spéciaux sous couvert d'événements provoqués pour l'occasion ou pour certains produits que l'on peut se permettre de brader (crée un surplus de CA ainsi pris sur celui du concurrent... cela s'étudie!)

- la gestion des stocks et des encours plus rigoureuse en amont de la fabrication (flux tendus) afin de limiter l'immobilisation de trésorerie

- l'étude d'une plus grande adéquation entre le rythme de production et le rythme de la demande clients (ou, à l'inverse pour certains produits ou services) analyse de différentes méthodes de "planification" des demandes clients afin d'être en phase avec une cadence de production optimale et donc des ressources humaines et matérielles plus facilement gérables

Ajoutées les unes aux autres, les actions dans chacun de ces domaines vont apporter leur pierre à l'édifice comme ces centaines de milliers de petits blocs de marbre de toutes les couleurs qui composent l'extraordinaire cathédrale de Florence.


Florence, capitale de la Toscane, a été gouvernée pendant plus de 300 ans par les Médicis qui ont su conjuguer prospérité économique et prospérité artistique alors que se mettait en place, à Sienne, les fondements du système bancaire...

Après l'observation, la réflexion, l'élaboration de plans d'actions... une petite trêve à l'occasion de ces fêtes pour se ressourcer.

Le Mont Saint Michel, haut lieu de spiritualité, nous offre son site grandiose propice à une réelle évasion lors de la traversée de sa baie (environ 14 kms aller/retour) pieds nus dans le sable et l'eau. En arrivant, du côté opposé à la route, il nous apparaît comme entouré d'arbres :

En faire la traversée de nuit décuple la magie de l'approche :



Dans tous les cas, ce sont environ quatre heures d'un pur bonheur...le tout est d'y aller bien accompagné!

Dans cette baie viennent se jeter trois rivières (ou fleuves) : la Sée, la Sélune et le Couesnon, responsables du grand brassage de sable et des différents lits creusés à l'occasion de chaque marée et qui la rendent si dangereuse. Beaucoup y ont laissé leur vie, là où les guides - qui savent détecter les endroits sûrs - y font deux traversées par jour en pleine saison sans jamais emprunter strictement le même parcours.

Ultime leçon : rares sont les situations qui arrivent sans s'anoncer et la vigilance sur nos environnements ne doit jamais se relâcher afin d'être prêts en permanence à adopter la bonne marche à suivre.

Bonnes fêtes de Noël !

De beaux projets, cohérents sur le moment, et ayant mobilisé beaucoup d'énergie, ont fini en ruines.

Tel ce château haut perché, citadelle imprenable surplombant les méandres de la Moselle en Allemagne : que d'efforts investis pour en monter les matériaux sur un piton rocheux qu'ils imaginaient invincible!


...Alors que dans le pays voisin, la Pologne, déchirée durant des décennies par la guerre et ses intérêts politiques divergents, soumise à la dictature du communisme qui a fait disparaitre bon nombre des symboles liés à l'ancien régime , les salles de l'université de Vroclaw ont gardé leurs fastes d'antant ...


Le déroulement des événements reste imprévisible et, face à eux, la devise de l'entrepreneur et des dirigeants frappe par sa constance : "SHOW MUST GO ON".

Nous pourrions lister les multiples interventions possibles qui assurent la pérennité de l'entreprise, ce blog a pour but de les évoquer successivement. Cependant, face aux événements parfois déconcertants, nos réactions ne doivent et ne peuvent pas être binaires : la réussite est plutôt liée à l'utilisation subtile de tous ces leviers d'actions afin de concocter une solution adaptée à chaque situation.

Plus que jamais il ne suffira pas de réfléchir en terme de lieux communs et autres généralités : à chaque manière de voir les choses correspond une solution en cohérence... le chef d'entreprise ou l'équipe de direction qui dure, est surtout celle qui a LA VISION, SA VISION du métier, de son identité sur ses marchés, et qui s'y conforme. Dans les périodes difficiles, il est nécessaire de clarifier cette vision afin d'en mettre en évidence les failles potentielles face aux aléas. Ne pas avoir mené de réflexion dans ce sens fait qu'à l'heure actuelle, plus du tiers des PME à la vente ne sont pas cessibles en l'état : chef d'orchestre (quand ce n'est pas "homme orchestre"), le dirigeant assume seul la vision et sa mission, sans même l'avoir formulée et sans délégation.

Tels des cuisiniers de haut vol, nos dirigeants ont besoin de tous les ingrédients possibles pour imaginer les recettes de leur avenir face aux soubresauts des marchés clients et de leurs concurrents. Leur stratégie, régulièrement revue pour restée adaptée, doit être claire. Yahoo! en est le vivant exemple, lui qui a su s'imposer dans l'univers impitoyable des starts up où seuls les plus gros ont survécu.

Qui peut imaginer avancer sans avoir défini son cap au préalable ? Les navigateurs le savent bien, eux qui -selon les aléas climatiques- ne cessent de définir, valider, recalculer et toujours suivre les caps qu'ils se sont fixés.

Il n'est un secret pour personne que Yahoo! connait actuellement des difficultés liées à la crise financière : l'action Yahoo! a perdu plus de 60% de sa valeur et a annoncé le licenciement de 1500 personnes, soit 10% de ses effectifs.

L'augmentation de son nombre de visiteurs uniques se tasse quelque peu depuis l'été dernier mais reste encore positive.

Néanmoins, Christophe PELLETIER, son directeur de la communication, s'est exprimé lors d'un interview pour expliquer que des décisions avaient été prises afin de recentrer l'activité du groupe sur ses spécificités (ils se sont séparés de Kelkoo qui n'en faisait pas partie).

Dans la réflexion sur leur coeur de métier, les dirigeants de Yahoo! ont donc décidé de concentrer leurs actions sur deux points :
- leur savoir-faire
- les attentes de leurs clients
pour en déduire leurs objectifs :
- rester une véritable porte d'accès à Internet en permettant d'accéder facilement à ce qui est le plus pertinent
- étendre l'offre de leur régie publicitaire aux marques sur Internet
et leur plan d'action :
- développement d'une nouvelle page d'accueil qui sera lancée début 2009
- traiter des accords de partenariat avec d'autres sites et optimiser ainsi les revenus publicitaires tout en se concentrant sur leur propre contenu

Anticiper pour ménager les profits à venir,
Adapter sa structure aux nouvelles donnes liées à la crise,
Recentrer son activité, revoir sa gamme et ne pas dillapider l'énergie et les résultats avec des produits ou services moins bien maîtrisés,
Etudier des alliances possibles, sous toutes formes, afin d'étendre le périmètre d'affaires actuellement exploitables...

Yahoo!, quasiment un cas d'école pour la mise en pratique des idées phare que nous développons dans ce blog : pour les grands groupes comme pour les petites entreprises, les différentes étapes de réflexion indispensables pour traverser la crise actuelle sont les mêmes.

Ou comment assurer la pérennité de l'entreprise par la réflexion stratégique !

Point névralgique pour toutes les entreprises : la trésorerie. Le durcissement des critères d'attribution des crédits touche d'abord les PME mais aussi les grands groupes qui avaient favorisé la remontée de leur endettement pour accroître leur rentabilité financière.

Pour illustrer cet article, quoi de mieux que la city... Londres et son Gherkin (le cornichon), ouvert en 2004 pour la Swiss Reinsurance Company, actuellement la plus haute construction immobilière de la ville.

Londres où le système des crédits hypothécaires rechargeables s'est grippé.


Il y a aussi le bâtiment de la Lloyds... incrusté au sein d'un ensemble plus ancien et jouxtant le fameux Leadenhall market, halle très animée et pittoresque, sur un site déjà occupé par un marché central à l'époque romaine.

Un financier français, ayant passé plus de 5 ans à la City et l'ayant quittée fin octobre dernier, me confirmait récemment que c'était la faillite de Lehman Brothers qui avait servi de catalyseur dans le mouvement de repli des spécialistes internationaux à Londres. On y attendrait des dégraissages massifs (50.000 emplois rien qu'à la City!) dans les mois à venir.


La trésorerie donc : sujet tellement vaste, mais tellement grave aussi, de par les conséquences que sa mauvaise gestion peut induire.
Nous le traiterons sous forme des articles successifs suivants :

I - la trésorerie, c'est mathématique... actions à effets quasi immédiats
(ou comment l'améliorer au travers d'échelonnements de dettes et de réalisations de créances)

II - augmenter sa trésorerie par une stratégie adaptée... actions à moyen terme
(via réduction de charges, négociations des délais clients, augmentation de la marge par actions sur certaines cibles)

III - développer le fonds de roulement... pour satisfaire le besoin en fonds de roulement... actions à plus long terme
(via réflexion sur stratégie de niches et via fusion d'entreprises)

Car dans les meilleurs cas, le manque de trésorerie peut conduire à un ralentissement des investissements (les banques ne veulent plus financer) et donc à un gel de la croissance; dans le pire des cas, cela peut conduire à un état de cessation de paiements même si le carnet de commandes est plein.


Les vieilles recettes sont souvent celles, basiques, mathématiques, qui fonctionnent le mieux ; les actions à court terme suivantes peuvent faire remonter la trésorerie :

- négocier directement avec le fisc l'échelonnement de la TVA, des règlements d'IS et de TP
- prendre contact et négocier aussi avec l'URSSAF et l'ASSEDIC l'échelonnement des règlements (ils vous accepteront même parfois un échelonnement sur 4 ou 6 mois... au delà du raisonnable si l'on considère que 3 mois après arrive l'échéance suivante... à ce point, on est au bord du dépôt de bilan : ne pas le retarder car c'est en soi une opération de gestion, on en reparlera plus tard)
- faire en sorte de réaliser plus rapidement votre compte clients par la mise en place de Dailly, demande d'affacturage (on a dépassé le stade de la demande d'escompte)

... et surtout : ne rien dire à son banquier (ou alors, édulcorer), car un banquier affolé est un banquier qui n'attend plus que l'occasion de se désengager!
Sauf cas exceptionnels, le banquier ne doit jamais être un confesseur... il faut rester maître de la situation face à lui.
Vous qui lisez, faites-nous partager votre expérience en la matière.



Pour se détendre, une petite ballade vers les plus anciens quartiers, à l'est, les plus mal fréquentés au début du 19ème, sur les bords de la Tamise, fief d'Oliver Twist : Prospect of Whitby, le plus vieux pub, construit en 1520 sous le règne d'Henry VIII... vous y trouverez toutes sortes de bières, portant les noms les plus originaux...et explosives!



Londres... des quartiers que l'on croirait reconstitués pour le cinéma tellement les contrastes sont importants entre quelques anciennes maisons rescapées et les buildings qui les entourent, que de symboles reliant ne serait-ce que les deux siècles derniers !

Il est des entreprises que le problème de taille n'affectera jamais : question de spécificité, de périmètre d'action...
Ces exploitations qui survivront quelles que soient les circonstances, justement parce qu'elles sont petites et bien implantées, avec une spécificité très particulière qui les cantonne dans le peu d'espace qui semble leur avoir été dédié dès le départ. Ce sont de véritables pépites. Elles échappent souvent même au besoin permanent d'améliorer leurs prestations et semblent intemporelles.
Nous pourrions citer tout ce qui concerne des activités liées à l'artisanat d'art sous toutes ses formes (la joaillerie, l'ébénisterie...).

Il en est d'autres qui s'accrochent, seules ou en groupes selon leurs objectifs ou intérêts communs

Là encore, pour continuer le chemin, il n'y a pas de règle absolue : seules comptent la connaissance des réels besoins à terme de l'exploitation (capacité à faire face seule aux impératifs de croissance du chiffre d'affaires) ou la vision globale d'une stratégie étudiée et régulièrement revue en fonction du chemin à parcourir (quelle typologie de clients, quelles adaptations des équipements et produits seront indispensables, quelles conséquences nécessaires?).

Après avoir évoqué les GIE, nous pouvons parler de consortiums possibles avec de plus grandes structures afin d'augmenter par exemple les capacités de R&D. Bon nombre de starts up poursuivent cette démarche, condition sine qua none à leur démarrage. Les prises de contacts ainsi que la négociation de ces contrats peuvent être longues mais en fonction de l'intérêt du projet, le jeu en vaut la chandelle.

Et si la taille de l'entreprise ne lui permet plus d'absorber ses charges et de rémunérer convenablement ses dirigeants, des rapprochements sont à envisager pour procéder à des économies d'échelle au sein du groupe qui en sera alors le résultat. N'oublions pas qu'en fonction des niveaux de trésorerie respectifs, ce n'est pas toujours le gros qui "mange" le petit... (En regard, messieurs les responsables d'entités bien capitalisées ou à disponibilités importantes, cette période de crise vous offre d'excellentes opportunités de mises en relations pour peu que vos activités soient compatibles!).

Du fait de l'érosion de leurs profits, bon nombre d'exploitations vont devoir muter d'une manière ou d'une autre, sous peine de n'être plus finançables - donc potentiellement, à terme, en cessation de paiement - (les concours bancaires ne suivront plus leurs besoins), ni même cessibles (dans l'état de trésorerie qui sera le leur).

... mesure de la rentabilité et évaluation de la taille critique (cf point mort) constituent des préalables de base à la réflexion stratégique axée vers une politique d'alliance.

Sur le plan économique et pour bon nombre de secteurs, l'avenir va vraiment finir par nous donner l'impression d'être dans "l'antre du diable"
mais on peut toujours entrevoir un coin de ciel bleu quelque part... le tout est de ne pas se leurrer : dans le cratère du volcan, aussi plat soit-il, les vapeurs nocives empêcheront toute vie... et malgré tout les romains y voyaient déjà des opportunités en y installant des abris de briques à l'intérieur desquels ils prenaient des bains de vapeur naturelle! (volcan des Solfatares près de Naples).

Conservons donc la vision positive mais néanmoins pragmatique des choses.

La crise est là : elle n'empêchera pas certaines entreprises de se développer, d'autres de procéder à des replis stratégiques et d'autres encore de déposer le bilan.

Dans tous les cas, une exploitation ne peut rester pérenne que sur la base d'une activité profitable.

En analysant les différents produits/services proposés, il est indispensable d'en évaluer la profitabilité et leurs éventuelles interdépendances afin de procéder à une révision de gamme. En effet, combien de nos entreprises conservent-elles de ces prestations qui ne leur rapportent rien? dont l'étude et la modification de certaines caractéristiques (prix ou "habillage", entre autres) permettraient d'augmenter la rentabilité?
La concurrence deviendra toujours plus rude, mais la réflexion est indispensable et urgente quand il s'agit de tenir à bouts de bras une activité dont les profits décroissent... il en va de la survie de l'entreprise.

Ces calculs du résultat généré par chaque produit ou prestation serviront ensuite pour l'étude du "point mort" (volume des ventes ou nombre de clients nécessaires à la couverture des charges). Cela peut mettre en évidence des incompatibilités au sein même de la stratégie poursuivie et obliger les dirigeants à élaborer de nouveaux modes de fonctionnement.

Une démarche simple qui éviterait de mener des activités en pure perte, au sens propre comme au sens figuré!

Se donner les capacités de prendre des marchés toujours plus importants... à une période où la trésorerie ne permet pas toujours la croissance externe, où la guerre fratricide l'emporterait facilement dans les états d'esprit, pourquoi ne pas créer un GIE avec ses "concurrents"?

Cessons de rester chacun dans son petit périmètre : les circonstances actuelles font péricliter en premier lieu les entreprises qui réagissent ainsi!

D'aucuns affirmeraient : il faut être créatifs... donnons un sens à ce besoin salutaire de créativité pour l'utiliser à bon escient : Léonard de Vinci, génie de son époque, avait formulé de nombreux concepts dont celui de l'escalier à double révolution (cf. château de Chambord). Cette installation permet à deux personnes de monter sans se voir dans deux spirales parallèles, imbriquées l'une dans l'autre.

Quid des entreprises?
Un seul dispositif qui permet à deux entités concurrentes de poursuivre leurs trajectoires ascendantes sans pour autant interférer sur leurs individualités...
Le GIE qui mutualise des compétences communes (hommes, matériels et/ou savoir-faire) afin d'apporter à chacun de ses membres la perspective d'un développement supplémentaire.

La conception et la mise en place d'un GIE doivent résulter d'une réflexion stratégique élaborée. De la formulation préalable du projet dépendra l'ensemble des retombées d'une telle alliance.

En tant que dirigeants et chefs d'entreprise, nous ne devons pas ignorer plus longtemps cette porte de sortie vers la croissance.