L'ENTREPRISE PERENNE

"Les directeurs généraux des grandes entreprises mondiales ne s'attendent pas à voir les affaire reprendre dans les trois années qui viennent, et ils cherchent plus désormais des moyens de survivre à la crise que l'expansion", d'après un sondage réalisé avant le sommet de Davos.
Moins du quart des directeurs généraux interrogés dans cette enquête annuelle de PriceCooperWaterhouse pour le Forum économique mondial espèrent encore voir leur revenu progresser en 2009. C'est moitié moins que les 50% de l'an dernier, où déjà les craintes d'un retournement économique tempéraient les perspectives".
Le sondage a été mené principalement par téléphone, auprès de 1.124 directeurs généraux de 50 pays, et rendu public mercredi avant l'ouverture de la rencontre. Les participants parleront à Davos de la catastrophique année financière écoulée et du "monde d'après la crise".
Pour stabiliser les marchés, une majorité des dirigeants des affaires interrogés se disent cette année plus favorables qu'habituellement à une coopération des entreprises avec les gouvernements.
A contre-courant de la morosité ambiante, 70% des dirigeants d'entreprises indiennes prévoient une croissance dans les 12 prochains mois. Les Russes et les Chinois, qui montraient le même optimisme l'an dernier, ne sont plus que 29 et 30% à espérer une croissance de leur entreprise en 2009. (AP)

Une partie des séminaires aborderont le possible retour à la croissance et à la création d'emplois au travers des opportunités liées aux nouvelles technologies vertes... les investissements en la matière sont déjà en évolution aux US, considérés comme un facteur-clé dans la réponse à la crise. Au Royaume Uni, le secteur des énergies renouvelables espère créer au moins 160.000 emplois.

Par ailleurs, un certain nombre de séminaires seront axés sur le leadership et ses différents modèles, évoquant notamment dans l'un d'eux l'importance des valeurs et de la vision qui conduisent les dirigeants : des études de cas ont démontré que les dirigeants guidés par leur vision et les valeurs qui y sont attachées rencontrent plus de succès dans leur conduite du changement que ceux qui s'appuient sur une simple politique de décisions techniques communiquée en "top-down". La force de l'équipe est une clé dans la conduite des affaires et les valeurs telles que l'engagement, l'écoute ainsi que la communication sont des facteurs de succès dans la poursuite d'objectifs clairement définis.

L'INSEAD participera aussi à un colloque axé sur la pensée systémique dans les différents modèles de leadership.

La gestion dans tout cela? juste un des outils de suivi de l'application de la stratégie.

L'avenir des entreprises est lié à l'élaboration d'un réel projet par des dirigeants cohérents dans les valeurs qui les guident. Leur réflexion devra être guidée avant tout par une vision globale de leurs environnements compte-tenu de la complexité croissante des interférences qui les lient.

Augmenter ses résultats de plus de 60% en ne faisant qu'augmenter de 10% chacunes des cinq composantes du calcul des profits dégagés à partir des clients potentiels prospectés...

Le chiffre d'affaire existant (sans remettre en question ni le produit, ni le ciblage client) peut s'accroitre au travers d'actions sur les quatre leviers suivants :

- le nombre de prospects
mathématiquement, s'il l'on augmente le nombre de prospects par le biais d'actions de communication adaptés, le nombre de clients doit augmenter et avec lui, le chiffre d'affaires réalisé.
- Le coefficient de transformation des prospects en clients
il peut, lui aussi, être amélioré au travers d'actions spécifiques
- le nombre moyen de commandes par client sur une période donnée
- la valeur moyenne de chaque commande passée par client

Pour amplifier le résultat de manière conséquente, le cinquième levier sera la marge :
le résultat, directement issu du chiffre d'affaires et du pourcentage de marge, va d'autant plus en être impacté que l'augmentation des ventes va, lui, favoriser l'augmentation des profits en amortissant les coûts de production sur de plus gros volumes produits.

En agissant de manière à majorer encore le coefficient de marge par une rationalisation de la production par exemple, l'effet de levier sur le résultat sera d'autant plus important.

Ainsi, un plan d'actions adapté qui permettrait d'augmenter ne serait-ce que de 10% chacun des quatre leviers ainsi que le taux de marge, provoquerait un accroissement de résultat de l'ordre de 61% vérifiable sur les comparatifs suivants :

hypothèses : ..........................base.............base + 10%

Nombre de prospects.............................100.................110
x coefficient de transformation.....................20%................22%
= nbre de clients......................20..................24.2
x nbre de commande............10..................11
x montant moyen de commande............................100................110
= chiffre d'affaires...................20.000.............29.282
x % de marge........................10%................11%
= résultat................................2.000...............3.221

soit 61.05% de plus précisément !

Ou comment axer sa réflexion stratégique au niveau du plan d'actions commerciales et de l'exploitation pour multiplier son résultat.

Suite à quelques réquisitions concernant le point mort ou seuil de rentabilité, il est nécessaire d'apporter les quelques éclaircissements suivants :

- le point mort est le niveau de chiffre d'affaires tout juste nécessaire pour couvrir ses charges variables afférentes et l'ensemble des charges fixes de la structure (en finalité, il correspond au volume d'affaires indispensable pour atteindre l'équilibre en terme de résultat final)

Il peut être calculé très différemment selon l'état d'esprit dans lequel on le considère : avant de l'atteindre, il reste un objectif vers lequel tendent tous les efforts (marketing, publicité, merchandising...)

Et une fois atteint, surtout sur les marchés quelque peu saturés, les produits ou prestations sont envoyé(e)s vers des filières spécialisées dans les "soldes" en tous genres qui ne disent pas toujours leur nom... les commerciaux peuvent alors se consacrer à d'autres produits ou faire la pause.



Pour le chef d'entreprise, il reste un indicateur-clé dans l'évaluation des résultats de sa politique commerciale et dans l'élaboration de sa stratégie future : lorsque le seuil de rentabilité est atteint, il est possible de "brader" ses produits ou prestations pour en augmenter le volume des ventes compte tenu du fait que le chiffre d'affaires alors réalisé dégage un résultat net supérieur (en % du CA, bien entendu)... puisque les charges fixes sont déjà couvertes. C'est aussi la meilleure période pour forcer l'accroissement des ventes par une politique commerciale plus agressive si l'on ne touche pas au prix.
La seule limite de toute décision en la matière réside dans l'image de marque ainsi véhiculée.

Et, selon le cycle de vie des produits, les profits dégagés vont aller alimenter la mise au point de nouvelles propositions amenées à prendre le relais dans l'amortissement des frais fixes... il faut dire que le point mort, ou seuil de rentabilité, ne porte en lui-même que la signification que l'on veut bien lui donner, fonction de la définition des charges variables et charges fixes que l'on décide d'imputer. Et encore une fois, c'est la cohérence du raisonnement qui l'emportera sur les théories : avec la Vision que nous évoquions précédemment, il est possible de décider d'axer la stratégie sur des produits phares sur lesquels seront donc imputées certaines charges seulement.

Une chose est sûre : quelles que soient les difficultées rencontrées par l'entreprise sur son ou ses marchés, il est capital de formuler le calcul du seuil de rentabilité de chaque type d'activité de manière à prendre certaines décisions stratégiques en connaissance de cause... afin d'accroitre les chiffres d'affaires rentables et d'assurer ainsi la pérennité de l'exploitation.

En matière de stratégie pure concernant les produits ou prestations que l'on commercialise, il n'y a que 3 axes envisageables dans l'absolu:

- le volume / prix (avec des produits à bas prix, le profit sera réalisé sur de gros volumes commercialisés)
- la différenciation produit (le produit se distingue nettement des autres sur son marché, le prix plutôt élevé va permettre un seuil de rentabilité plus bas en terme de quantités venudes)
- la stratégie médiane : le produit n'a rien de spécifique mais reste de qualité, le prix sera donc dans la moyenne par rapport à celui du marché...

... mais comme ils sont hauts, les sommets à atteindre !

En schématisant ainsi, il est très facile de comprendre que, selon la taille de l'entreprise et la rentabilité du produit, la stratégie adoptée sera gagnante ou non à terme.
Après avoir défini le marché-cible pour chaque produit (quelle "population" concernée, sur quel rayon géographique) afin d'y analyser son positionnement, c'est la présence de la concurrence qui va conditionner le choix d'une stratégie future. Cela permettra aussi, avec un minimum de clairvoyance, d'envisager le devenir des produits en question.

La mondialisation, faut-il le préciser, n'est pas le résultat d'une volonté politique pernicieuse : les moyens de communication ayant évolué et leur coût ayant considérablement baissé, les produits fabriqués au bout du monde par des populations à niveaux de vie très bas sont devenus accessibles à très bas prix sur nos marchés occidentaux...qui n'en a pas profité?
Les produits similaires fabriqués dans nos pays occidentaux, s'ils ne présentent aucun avantage différenciateur perceptible par les clients, ne peuvent ainsi plus être commercialisés avec profit.

C'est ainsi que les stratégies médianes et de volume/prix sont devenues les grandes recettes perdantes de nos PME et de certains groupes qui ont dû ensuite céder le contrôle de leur activité à d'autres... toute entreprise dont les produits ou prestations ne présentent pas de véritable élément différenciateur de ses concurrents sur son ou ses marchés est vouée, à terme, à l'échec après avoir resserré ses coûts à l'extrême pour ne faire que ralentir sa fatale échéance!
Seuls les grands groupe peuvent se permettre d'appliquer une stratégie de volume/prix sur certains produits, du fait de leur très forte capacité de compression des coûts et de la mutualisation de moyens importants pour fabriquer des volumes conséquents. Ce type de stratégie concourra alors à l'amortissement de l'outil de travail et au maintient des flux financiers indispensables au bon fonctionnement de leurs exploitations.

Vous avez bien compris que les stratégies médianes ont été, de fait, rendues totalement inopérantes par l'évolution liée à la mondialisation : quid du devenir d'un produit moyen à prix moyens ?? cela n'existera plus car ils seront toujours trop chers pour le peu d'avantages qu'ils apportent et leurs coûts de fabrication, en augmentation constante (pour répondre à des critères techniques et qualitatifs notamment, toujours plus exigeants) finira par diminuer jusqu'à annuler le profit qu'ils dégagent. Les produits concernés ne seraient alors viables qu'au travers d'un important volume commercialisé (et donc retombés dans une stratégie volume/prix), ou au travers d'une amélioration conséquente qui, perceptible et demandée par les clients, permettrait une remontée des prix... et donc l'application d'une stratégie de différenciation (au travers d'un marketing de niche par exemple).

Finalement, pour les groupes comme pour les PME, la stratégie de différenciation est la seule gagnante pour dégager des bénéfices.
La stratégie de volume/prix ne servira éventuellement, sur des produits basiques, qu'à conforter un fonds de commerce pour amortir des moyens de production en place, dans le cadre de structures importantes.

Dans un marché qui n'est plus en expansion mais plutôt à l'inverse : l'augmentation du chiffre d'affaires ne peut être réalisée qu'aux dépend des concurrents, ce qui ne fait que conforter cette course vers les deux extrêmes...
Lorsque les moyens à mettre en oeuvre pour réaliser ses ambitions dépassent les capacités de l'entreprise, il sera nécessaire d'envisager de faire appel à des financements extérieurs (via entrée en bourse ou appel à capitaux privés) ou à une stratégie de rapprochement (GIE, acquisition, cession...pour mutualiser ou regrouper des moyens) : l'actualité économique de ces cinq dernières années n'a fait que le confirmer.

La crise aidant, nous finirions presque par penser en termes de survie au quotidien plus que de projet de vie concernant nos entreprises... ce blog est destiné à alimenter la réflexion stratégique visant à leur pérennité : prenons de la hauteur et faisons un petit retour en arrière sur les circonstances qui ont amené nos PME à être si vulnérables...

Voici l'extrait d'un rapport de réflexion établi par une commission du MEDEF en... 2002 :
dans un environnement de plus en plus incertain, une seule certitude : seules survivront et se développeront les entreprises capables de défricher de nouveaux secteurs d'activité, de développer des créneaux porteurs par leur créativité, d'exploiter des marchés existants en y prenant une place prépondérante grâce à leur compétitivité et leur capacité à innover"


Et selon le site EUROSTAT : à fin 2006, il y avait 2 651 500 entreprises en France, dont 2000 de plus de 500 salariés. les PME, représentant 99.9% des entreprises en nombre, emploient plus de 89 % des salariés, soit 14 268 000 personnes.

La France compte plus de petites et moyennes entreprises que l’Allemagne ou la Grande-Bretagne, mais ce n’est pas un gage de performance économique et sociale : les PME industrielles françaises réalisent un chiffre d’affaires moyen de 22,7 % inférieur et emploient 41 % de salariés en moins.
En fait, notre tissu de PME est composé essentiellement de microstructures de 1 à 9 salariés qui ont du mal à se développer, alors que le tissu allemand notamment est plus diversifié, fort de nombreuses PME de taille moyenne. Nos PME souffrent d’un sérieux problème de compétitivité. A l’inverse de l’Allemagne et de l’Italie, notre développement économique se concentre surtout sur les grandes entreprises, les PME étant considérées comme des acteurs secondaires. La majorité d'entre elles sont d’ailleurs sous-traitants ou fournisseurs des grandes firmes. Elles font peu de recherche et développement et n’ont pas assez de produits innovants à exporter. D’ailleurs, malgré quelques championnes, seulement 3 à 4 % d’entre elles exportent régulièrement leur production.

Autre handicap : elles accèdent difficilement aux marchés publics, captés dans les faits par les groupes, mieux armés pour répondre aux appels d’offres. Enfin, investisseurs et banquiers sont peu enclins à prendre des risques avec elles. Les PME souffrent aussi de problèmes propres : culture entrepreneuriale insuffisante, peu de travail en réseau à l’opposé des PME italiennes, management peu participatif, transmission difficile…

En 2008, les défaillances d'entreprises, redressements et liquidations judiciaires, ainsi que sauvegardes, sont en hausse de 15% sur un an. Qui est touché en premier ? Les entreprises de moins de 5 salariés représentent 87% des défaillances et 59% des entreprises en défaut ont moins de 5 ans d'ancienneté (source Altarès).

Notre vulnérabilité est historique et nos difficultés sont structurelles : dans mes articles précédents, j'évoquais la taille critique en dessous de laquelle l'exploitation n'a pas les moyens de faire face à ses obligations, la nécessité de regroupements sous diverses formes (GIE ou autre) pour justement accéder à certains marchés, l'importante d'avoir la Vision claire et nette de ses savoirs-faire, de son positionnement sur son ou ses marchés pour discerner d'autres opportunités.

Et maintenant ? "gouverner, c'est prévoir" a dit Emile de Girardin, fondateur de plusieurs journaux. Et l'on ne peut prévoir qu'en restant clairvoyant sur la situation du moment.

Nous évoquerons donc dans notre prochain article les stratégies gagnantes, à appliquer sans modération.

UNILOG, très bel exemple de réflexion stratégique menée jusqu'au bout de sa logique pour une entreprise qui aurait eu mille et une raisons de disparaitre en décidant stratégiquement d'occuper le terrain sur le plan européen.

C'est ainsi que, de petite structure de quelques dizaines de salariés dans les années 70, elle décida de s'implanter sur le territoire européen au travers d'acquisitions soigneusement étudiées (en l'Allemagne prioritairement) afin d'adopter la juste mesure de son marché. Malheureusement, ces acquisitions effectuées (en Allemagne, Royaume uni et Suisse notamment) vécurent une intégration et un développement difficiles pour des raisons essentiellement culturelles.

Alors qu'en apparence, l'équipe dirigeante aurait pu se contenter de la dimension européenne néanmoins atteinte, elle renonça à un développement par elle-même et rejoignit LOGICA qui avait un savoir-faire plus important en matière d'intégration et qui avait fait ses preuves sur son secteur.

Pour favoriser son devenir, sauvegarder ses compétences et mutualiser les connaissances en interne , UNILOG a préféré rejoindre un groupe étranger au risque d'y laisser un peu de son identité. L'inconvénient, à ce jour, réside dans le fait qu'ayant perdu son indépendance, elle connait les exigences du reporting périodique à la société mère qui a pour fonction d'assurer la présence et le développement harmonieux de l'ensemble de ses filiales européennes. L'effectif, à ce jour, approche les 39.000 salariés.

La pérennité de l'entreprise passe parfois par des décisions stratégiques tournées vers l'extérieur et, pour continuer de croitre, nos exploitations auront de plus en plus de besoins en capacités financières, de production ou de savoirs-faire extérieurs sous forme d'appels de fonds (introductions en bourse, créations de partenariats voire cession pure et simple) ou de réunions de compétences qui dilueront son identité.

Le jeu n'en vaut-il pas néanmoins la chandelle ?

Après avoir cité les principales actions à court ou moyen terme (cf. Trésorerie (I) et (II)) qui peuvent remonter son niveau de trésorerie, nous allons évoquer maintenant les différentes possibilités qui s'offrent à l'entreprise pour améliorer son fonds de roulement à plus longue échéance et assurer ainsi sa pérennité.

Vouloir augmenter la trésorerie à long terme équivaut à mener une véritable réflexion stratégique basée, au départ, sur une bonne connaissance du besoin en fonds de roulement de l'exploitation ainsi que de la rentabilité réelle de chaque branche d'activité.

Rappel :
Pour continuer de vivre, une exploitation doit dégager des profits qui vont aller augmenter son fonds de roulement, lequel devra couvrir son besoin en fonds de roulement : trésorerie nécessaire pour couvrir l'écart entre les flux financiers sortant (règlement des produits et acteurs en amont des ventes) et ceux, entrant (règlements clients).
Sans profit sur certains exercices, c'est le fonds de roulement qui va être imputé... jusqu'à ce qu'il ne puisse plus couvrir les besoins de l'activité. Et même avec un carnet de commandes plein, la brèche est ouverte.


De tous temps des civilisations à leur apogée, même installées dans des régions reculées et sans réel intérêt stratégique, ont été supplantées par d'autres, techniquement plus avancées et mieux armées (cf site de Filitosa en Corse du Sud où la civilisation mégalithique a été repoussée par les "torréens" au milieu du IIème millénaire avant JC).

La trésorerie dont il est question dans cet article est bien l'écart entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Techniquement, cet écart pourra être augmenté de manière pérenne :

- en interne :
par une amélioration des résultats (donc du profit, donc du fonds de roulement) au travers de la mise en place d'une organisation plus rigoureuse (amont des ventes), ou par l'application d'une stratégie commerciale expansive géographiquement (cela a un coût, à calculer) ou encore par l'étude d'une stratégie de "niche" pour certains produits,

- en externe :
par l'adjonction d'une activité complémentaire suivie d'une réorganisation qui induira un meilleur amortissement des charges, diminuant ainsi le besoin en fonds de roulement du nouvel ensemble (donc au travers d'une évolution programmée par acquisition ou par intégration à une autre entité).

Quand tout ce qui est possible a été fait en interne et qu'il n'y a pas eu assez d'innovation, de R&D ou simplement d'ouverture pour commercialiser des produits à rendement supérieur, nous pouvons considérer que l'entreprise a atteint son seuil critique et qu'il va lui faloir envisager la solution externe pour cumuler des atouts (savoirs-faire ou autres) qui lui ouvriront d'autres marchés.

Contrairement aux idées reçues, cela n'impliquera pas forcément l'investissement en terme de disponibilités financières : à l'heure actuelle et dans le futur proche, les opportunités seront de plus en plus nombreuses qui, au travers un montage financier type LBO, seront de plus en plus facilement accessibles à moindre coût pour l'acquéreur.
Par ailleurs, et selon le profil de chaque exploitation en contact, les fusions sont aussi envisageables qui ne favorisent pas nécessairement le plus "grand" en terme de chiffre d'affaires... bien encadrées, ces opérations vont permettre à la nouvelle entreprise de poursuivre son chemin, plus forte pour atteindre des objectifs d'une autre envergure. Et si l'avenir de l'exploitation passe par son intégration dans un groupe plus important, l'enjeux stratégique doit dépasser l'amour-propre du décideur si à terme il va droit dans le mur.

Une illustration vous en sera communiquée sous 48 heures au travers du cas UNILOG, devenu LOGICA... très bel exemple de réflexion stratégique menée jusqu'au bout de sa logique pour une entreprise qui aurait pu disparaître durant un parcours ascendant d'environ 40 années mais qui, bien qu'ayant atteint une taille européenne et pour favoriser son devenir et sauvegarder ses compétences en interne, a préféré rejoindre un groupe étranger afin de bénéficier de compétences complémentaires.

Dans mon article du 5 janvier "s'arrêter à temps... ou continuer", j'évoquais la possibilité -en dernier ressort et pour récupérer de la trésorerie- de céder quelques actifs de l'entreprise qui ne seraient pas indispensables au bon déroulement de l'exploitation : GM en est arrivé là!

General Motors, donc, a annoncé ce 8 janvier qu'ils allaient céder une partie de leurs véhicules de collection lors d'une vente aux enchères qui aura lieu le 18 janvier en Arizona... ça ne s'invente pas!

"Et oui, tout grand constructeur automobile qu'il soit, le géant américain n'est pas épargné par la crise et les grosses difficultés financières qui vont avec. Cette vente organisée le 18 janvier en Arizona devrait rapporter dans les 5 millions de dollars. C'est du moins ce qu'espère General Motors en se dépouillant d'une partie de sa collection. 200 véhicules sur les 1000 qu'elle compte" (LCI.fr).

Qu'est-ce que 5 millions de dollars par rapport à leur niveau d'endettement ?
L'important réside dans le fait de tout tenter pour limiter les dégâts et probablement aussi pour mettre en évidence leur volonté en la matière vis à vis de leurs partenaires.

Les principes de base en gestion et les leviers d'actions dans l'entreprise sont les mêmes pour les grands comme pour les petits, seule l'échelle est différente.

La bonne décision au bon moment, la bonne position pour faire face à la vague: l'art de la gestion de crise réside avant tout dans le niveau d'attention et de réactivité des décideurs pour ajuster les démarches commerciales, juridiques et adapter la structure afin de rester en adéquation la plus parfaite avec chaque nouvelle contrainte environnante... tout en conservant la cohérence de l'ensemble.

Dès 2005, Le gouvernement avait voté et ajouté au Code du Commerce la mise en place de la procédure de sauvegarde en prévention des difficultés des entreprises. Trop souvent, elle n'est utilisée qu'en préalable à la mise en règlement judiciaire. Il est en effet psychologiquement très douloureux pour un dirigeant de regarder ce type de situation en face : les derniers suicides d'entrepreneurs le prouvent si besoin est.

Le mandataire ad hoc, délégué par le tribunal de commerce à cette occasion, a donc pour mission de s'assurer qu'il n'y a plus le moindre petit levier à actionner avant le dépôt de bilan... même si, en théorie, le chef d'entreprise ne peut requérir son intervention s'il est déjà potentiellement en cessation de paiement.

Le mandataire ad hoc est rémunéré par l'entreprise, cette disposition qui est applicable depuis janvier 2006 n'ayant jamais eu pour but de soulager financièrement le dirigeant de ce type d'intervention.

Plus en amont de cette démarche, il bien évidemment préférable de faire appel à un intervenant de confiance qui aura le temps de vous aider à prendre les bonnes décisions alors que les chiffres ne font que commencer à se détériorer et pour en limiter les conséquences, mais avant que les partenaires financiers, alertés par le processus en cours, ne se retirent et accélèrent encore la chute de votre exploitation.

Les navigateurs le savent bien : le virage doit être amorcé bien avant le mouvement escompté du fait de l'inertie du bateau (ne parlons pas des paquebots!).

Vous êtes peut-être à une période charnière qu'il ne faut pas la laisser passer : les exercices clos fin septembre ne laissent pas apparaître les conséquences de la crise, ceux arrêtés au 31 décembre 2008 sont encore corrects, les mauvais résultats du 4ème trimestre étant de fait répartis sur l'année. Une manoeuvre subtilement orchestrée peut améliorer le cours des choses.

Cette année 2009 apparaît comme un océan déchaîné qu'il va bien falloir affronter... certains exercices précédents, moins difficiles, ont permis une traversée sans trop d'encombres, aidés par quelques réparations de fortune. Ce ne sera pas le cas des mois à venir qui ne feront que mettre en évidence les points faibles de vos exploitations.


Si vous prévoyez une forte chute des affaires sur votre secteur en 2009, ne soyez pas dupes de vous-même : il est urgent d'agir tout en sachant que, vis à vis des financeurs tout ira encore bien s'ils ne sont pas alertés (à vous de rassurer vos partenaires) mais concrètement vous devez définir tous les leviers d'actions (cf mes précédents articles) sur lesquels vos interventions conjuguées (même infimes mais cohérentes) vont avoir du poids pour amorcer l'adaptation indispensable à la survie de votre entreprise.

Cette année 2009 s'annonce redoutable pour les entreprises et l'ampleur du danger justifie une extrême attention sur la situation des plus vulnérables (selon la taille, le secteur d'activité).

Ce n'est pas tout à fait le hasard si la CAMIF a déposé le bilan le 23 octobre dernier pour être ensuite placé le 30 en liquidation judiciaire... le spécialiste du prêt à porter Morgan a, quant à lui, déclaré son état de cessation de paiement le 24 décembre pour être placé en redressemnt judiciaire le 30.

A compter de la date du dépôt de bilan, les factures antérieurement établies par les fournisseurs ne seront plus réglées et la trésorerie est même améliorée par les règlements de clients dont les commandes ne seront pas honorées (en cas de liquidation dans un court délai par exemple).

Le dépôt de bilan est un acte de gestion en soi, et sa date se doit d'être soigneusement étudiée... pour cause!

Il faut savoir aussi que, malgré la situation catastrophique des entreprises qui ont déposé le bilan, l'administrateur judiciaire, qui va être nommé durant la période d'observation en vue d'une poursuite éventuelle de l'activité, sera prioritairement rémunéré et de manière bien plus importante que les dirigeants... dont la défaillance de l'exploitation peut les faire "trinquer" par cautions sur biens personnels interposées. Il faut donc savoir s'arrêter à temps pour limiter les conséquences financières d'un délai trop long de mise en liquidation.

Les dirigeants vont donc devoir rester très lucides et vigilants afin d'évaluer et de gérer de manière adéquate la situation de leur société en matière de niveau de trésorerie (fonds de roulement disponible/besoin en fonds de roulement), de rentabilité de leur(s) activité(s), de prévisionnels de chiffre d'affaires (hypothèse haute et hypothèse basse).

Selon le profil du compte d'exploitation, les leviers d'actions seront identifiés pour ajuster la structure des coûts au plus près de l'exploitation prévisionnelle... ainsi, il est prioritairement évoqué la rationalisation du fonctionnement interne accompagné du départ des intérims, des CDD, puis de certains autres; bien d'autres postes de charges peuvent aussi faire l'objet d'un examen attentif... et il est quelquefois même envisageable de céder quelques actifs qui ne seraient pas complètement indispensables au bon déroulement de l'activité.



En la matière, c'est parfois la créativité dans l'art d'élaborer de nouveaux schémas de fonctionnement à temps qui va faire la différence entre une entreprise qui dépose le bilan et une qui résiste en attendant les jours plus fastes.



Cette période de crise va nous obliger à faire preuve d'inspiration dans le management de nos exploitations et de concentration sur nos objectifs, à l'instar de certaines populations qui, n'ayant pas le choix, poursuivent avec succès leurs activités de commerce au mépris de la ruine de leurs environnements.