L'ENTREPRISE PERENNE

Dans le souci permanent de transmettre mes informations et commentaires en direct, je ne ferai pas de "remplissage" durant une parenthèse de 8 jours qui sera consacrée à la préparation d'un ouvrage sur ce thème qui m'est cher et qui vous concerne : la pérennité de l'entreprise.

Ce blog continuera de vivre, enrichi de réflexions qui n'en seront que mieux structurées et formulées...

Prochaine parution le vendredi 6 mars et merci pour votre fidélité qui, cette fois-ci, devra être doublée de votre patience !

Eternel antagonisme entre les deux matières pourtant si différentes dans leurs objets respectifs que l'on ne devrait pas les comparer :




Nous avons précédemment évoqué l'analyse financière de fin d'exercice à l'occasion de l'édition des comptes annuels : ce n'est qu'un constat, qu'une mesure de résultats passés.






Il ne faut pas confondre comptabilité et gestion, les deux sont complémentaires :
- l'une correspond à une obligation fiscale (rendre des comptes), à un état des lieux (bilan = état patrimonial de l'entreprise avec à l'actif ce qu'elle possède, au passif ce qu'elle doit) et à la mesure de rentabilité d'une période donnée (compte d'exploitation)
- l'autre consiste à mesurer l'efficacité de certaines actions dans l'exploitation afin de programmer les interventions adéquates qui permettront d'optimiser la rentabilité

En effet, au travers du suivi des indicateurs-clé et des ratios significatifs, il est possible de dégager des tendances et de faire des projections qui permettent de décider d'une stratégie adaptée aux réalités constatées.

Les indicateurs-clé sont propres à chaque métier, à chaque entreprise : si les chiffres les plus communément suivis sont le chiffre d'affaires ainsi que les volumes vendus, il en est une infinité d'autres qui, selon les domaines d'activité, sont beaucoup plus pertinents à surveiller.
Ils sont déterminés en fonction des objectifs de l'entreprise et servent à en évaluer la réalisation.


Ainsi, il est dangereux de ne suivre que l'évolution d'un chiffre d'affaires quand, au-delà d'un certain montant réalisé, les charges variables deviennent trop importantes pour dégager un résultat.
De la même manière, selon les missions que se sont fixées les dirigeants, il sera intéressant de définir les chiffres les plus représentatifs dont l'évolution permettra de prévoir la période où les objectifs seront atteints... pour passer aux suivants.

La comptabilité permet d'analyser le passé et la gestion permet de se projeter dans l'avenir.

L'Oréal annonce un repli de 3,6% de son résultat opérationnel de 2008. Aucune perspective n'a été dévoilée pour cette année 2009.

Les plus grands sont touchés par la crise et doivent redoubler d'attention face à cette situation assez imprévisible. L'Oréal accorde pourtant une large place à la stratégie et au marketing appliqué à chacun de ses produits. C'est probablement ce qui lui a permis de "limiter la casse".

Assurer le bon positionnement de ses produits ou prestations... the right product at the right place and at the right moment...
Le positionnement est basé sur la perception qu'en ont les clients potentiels.
Un bon positionnement affilie clairement la marque à une catégorie de produits que le consommateur identifie immédiatement, tout en la différenciant des autres produits à l'intérieur de cette même catégorie.

Ou comment capter les besoins clients en faisant en sorte qu'ils captent bien les produits proposés...

La politique marketing de Nespresso, pour ne pas le citer, est entièrement, et de manière cohérente, basée sur une stratégie de différenciation qui commence par la définition du produit basé sur une grande qualité gustative, une large palette de choix de cafés identifiables par le client, et un mode de commercialisation adaptée : circuit grand public pour la cafetière, circuit "haut de gamme" pour les capsules (en VPC ou dans des boutiques dédiées des grandes métropoles, avec ambiance très sélect, personnel distingué...).
Malgré les prix, cela fonctionne! Aucun autre café ne pourrait être vendu de manière aussi rentable via le circuit classique des grandes surfaces.




Pour que son succès ne s'arrête pas là, le produit et sa marque doivent également être clairement rattachés aux objectifs de l'acheteur.

Quatre règles doivent être respectées pour trouver le bon positionnement :

- définir clairement ce qu'est le produit ou la marque
- les différencier nettement des produits similaires de la même catégorie
- développer intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur
- défendre avec méthode son positionnement face aux réactions de la concurrence et à l'évolution des
exigences des clients

Vos produits ou prestations vous semblent-ils correspondre à un vrai besoin de la cible visée?
Etes-vous référent, même ponctuellement -en local ou pour certains clients- dans la gamme que vous proposez?
Votre mode de commercialisation correspond-il au style de vos clients potentiels?

Las Vegas... à l'écoute de ses clients.

Partie de rien il y a moins d'un siècle, ayant atteint les sommets il y a peu (plus grande capacité hôtelière du monde!), Las Vegas va devoir diminuer son train de vie pour faire face à une crise financière sans précédent.
Aujourd'hui, le Nevada est le triste leader national en terme de saisies immobilières.

Las Vegas... ou l'illustration parfaite de l'adaptation d'une politique commerciale dynamique aux besoins des clients, résultat d'une stratégie mûrement réfléchie et appliquée jusqu'au travers de l'adéquation des systèmes informatiques qui gèrent les tarifs des prestations!

Les tarifs de chaque hôtel sont gérés par leur centrale de réservations et sont calculés par un logiciel qui évalue au jour le jour les meilleurs prix à appliquer en fonction du taux de location afin de faciliter le remplissage en périodes creuses, car la concurrence est vive (plus de 135.000 chambres) et les frais fixes colossaux.


A l'origine, Las Vegas n'était qu'une oasis dans le désert du Nevada qui servait de campement sur la route de Santa Fe à la Californie.
Au début du XXe siècle, tout s'accélère avec la venue du train continental (1905) et la libéralisation du mariage et du divorce par l'Etat du Nevada. En 1931, l'Etat autorise les jeux d'argent pour financer l'éducation. Dans les années 30, le New Deal du président Roosevelt face à la crise économique entraîne la construction du Hoover Dam, un gigantesque barrage hydraulique utilisé pour produire de l'électricité.

A partir de ce moment, la ville se développe autour de Fremont Street avec l'apparition de nombreux casinos qui marquent l'époque avec leurs enseignes gigantesques en néons multicolores et c'est en 1946 que le 1er hôtel-casino géant va voir le jour.

Las Vegas devient rapidement la capitale mondiale de la boxe et du show-business, la suite de l'histoire de la ville n'est qu'une succession de projets incroyables selon le principe "toujours plus grand, toujours plus luxueux".



Après les mariages, le jeu et les spectacles, un projet innovant voit le jour, fruit d'une longue préparation et susceptible de maintenir le flux touristique nécessaire :

"Las Vegas n'est pas réputée pour ses vertus éducatives, mais le maire de la "ville du vice" est déterminé à offrir aux touristes une occasion de se cultiver avec un musée consacré... à la mafia.
Le maire de Las Vegas, Oscar Goodman, un ancien avocat qui a compté parmi ses clients des figures de la mafia, a été séduit par l'idée : les touristes "viendront voir quelque chose qui fait vraiment partie de l'histoire, que l'on ne retrouve dans aucune autre ville".
Doté d'un budget de 50 millions de dollars, le futur "Musée du crime organisé et de l'application de la loi" devrait ouvrir l'an prochain"
"En préparation depuis des années, le projet s'est retrouvé propulsé en pleine lumière après qu'un sénateur républicain eut protesté contre la possibilité que l'établissement reçoive des fonds fédéraux dans le cadre du plan de relance de l'économie.
Cela n'a finalement pas été le cas, mais Oscar Goodman n'a rien contre un peu de polémique. "Ca vaut une campagne de publicité à un million de dollars", s'est-il félicité. "J'adore ça. Faites juste en sorte de bien orthographier mon nom".

Extraits de La Tribune de Genève ce mercredi 11 février.

Ou comment, en période de crise, les priorités peuvent être ainsi définies :
- ajuster et rationnaliser les structures afin de limiter les charges fixes
- favoriser les flux financiers par une politique commerciale adaptée et couvrir ainsi le seuil de rentabilité
- élaborer des prestations innovantes (le savoir-faire différenciateur!) pour consolider chaque position sur son marché

tous les efforts doivent tendre vers la réflexion stratégique autour de ces 3 pôles, seule solution pour pérenniser l'entreprise

Les clients de l'entreprise constituent ensemble l'actif essentiel de l'exploitation.

Dans le contexte actuel, il est important d'entretenir voire de développer ce capital par une politique marketing adaptée mais offensive qui favorisera la communication des messages susceptibles de provoquer les actes d'achat, d'en augmenter (ou d'en maintenir) la cadence et le volume tout en divulgant une image cohérente et valorisante des produits.

Aujourd'hui les vecteurs de communication sont multiples, avec internet notamment, et l'effet de levier présente un intérêt capital. En période de diminution de la demande, les clients ne peuvent être gagnés qu'aux dépends de la concurrence,

"Celui qui ne progresse pas chaque jour recule chaque jour" disait Confucius.

En réfléchissant sur la qualité et l'étendue de votre offre, sur les méthodes utilisées pour informer de nouveaux prospects, les transformer en clients, ainsi que sur les modes de communication en place qui font connaitre l'ensemble de votre gamme, vous devez être en mesure de lister un certain nombre d'actions qui vont contribuer à accroitre vos résultats commerciaux en matière de prospects contactés et de clients gagnés.

Par ailleurs, et c'est le cas pour bon nombre de sous-traitants de grands comptes, votre capital clients peut présenter de gros risques pour votre pérennité s'il est déséquilibré par un ou quelques acteurs dont le "poids" dépasse les 15% de votre chiffre d'affaires par exemple (traditionnellement, nous avons tous en tête l'ordre de limite d'une proportion de 20% des clients en nombre qui représente 80% des commandes en montant : l'important ne réside pas dans les chiffres à proprement parler, mais dans l'attention qui est portée à la surveillance du risque lié à certains clients devenus trop imposants et cela varie selon les secteurs d'activité). L'augmentation du nombre contribuera à diminuer la part de chacun dans la réalisation du chiffre d'affaires.

Toute action, aussi infime soit-elle, qui vise à améliorer votre communication à destination de futurs clients potentiels contribuera au développement de votre entreprise.

Compte tenu du trouble engendré ces dernières années chez les consommateurs par la difficulté d'évaluer le rapport qualité/prix de produits ou prestations, suite à l'intervention d'acteurs étrangers dans tous les domaines, du fait de la mondialistation, nous assistons à un besoin accru de reconquête permanente de nos clients qui sont devenus très versatiles et ont perdu une partie de leur bon sens.

Toute relation que l'on souhaite suivie et forte se doit d'être "entretenue" chaque jour... de même il nous faut régulièrement entretenir la relation et recentrer l'attention de nos acheteurs, facilement captés par d'autres produits et d'autres avantages, tels les papillons de nuit attirés pas les lumières contre lesquelles ils iront successivement se heurter jusqu'à la mort.

Souvenez-vous de la formule-clé aboutissant au résultat dégagé par l'exploitation (cf article "augmenter les résultats" du 25 janvier dernier) : les deux leviers de base sont les prospects ainsi que le taux de transformation en clients...
Une des manières de cultiver la valeur de son exploitation et d'en favoriser la pérennité.

"Solucom devient l’un des tous premiers cabinets de conseil SI indépendants en France et prend position dans le conseil en management.

Le rapprochement avec Cosmosbay-Vectis en avril 2008 a permis à Solucom group d’accélérer son développement et, en anticipation de sa stratégie, d’acquérir une position solide sur le conseil et l’assistance à la maîtrise d’ouvrage sur les grands chantiers SI, au service des directions métiers. Une position confortée par la capacité à accompagner ces directions métiers au coeur de leurs réflexions stratégiques et marketing.

Cosmosbay~Vectis va également renforcer le statut de leader du groupe sur le conseil en technologies, et le doter d’une compétence nouvelle dans le domaine des portails métiers et e-business.

Avec plus de 850 collaborateurs dans son nouveau périmètre, le nouvel ensemble devient ainsi l’un des tous premiers cabinets de conseil indépendants en France. Il jouira d’une taille critique, d’une large gamme d’expertises et d’un savoir-faire lui permettant d’accéder aux projets les plus importants et les plus stratégiques du marché"

Au 3ème trimestre de son exercice 2008/09, Solucom a enregistré un chiffre d’affaires de 26,6 M€, en progression globale de 37% par rapport à la même période de l’exercice 2007/08. Hors effet périmètre, lié à l’intégration de la société Cosmosbay~Vectis depuis le 1er avril 2008, la croissance organique trimestrielle de Solucom s’est établie à 13%, soit un rythme voisin de celui du 1er semestre 2008/09 (14%).

Simple illustration du fait que, quelle que soit sa taille et son positionnement sur son marché, les dirigeants doivent savoir négocier certains virages stratégiques de leur exploitation afin d'en assurer la pérennité.

L'évaluation de la taille critique ainsi que les rapprochements stratégiques restent des constantes dans la réflexion sur le devenir des entreprises.

Quels que soient les secteurs d'activités, les enjeux sont ceux de sociétés plus performantes dans un contexte économique désormais fortement contraint.
Au delà des opérations de croissance externe, et dans le cadre de ce qui doit en fait constituer un préalable, nous évoquerons sous peu l'importance du marketing dans le développement des sociétés.
Conjointement à la mise en place de nouveaux canaux de relation clients, il est grand temps de réinterroger le coeur de métier : quelles prestations de service, quels produits pour quels clients ? lorsque l'essor se ralentit, il faut trouver de nouvelles voies et surtout de nouveaux horizons!

La fin d'un exercice fiscal est parfois l'occasion de faire le point... rétroviseur en main !

L'expert comptable et le commissaire aux comptes, premiers conseillers sur lesquels s'appuient les chefs d'entreprise, constatent à la fin de l'exercice fiscal une lente dégradation de certains indices significatifs (chiffre d'affaires, rentabilité, trésorerie...).
Techniquement, il semble donc naturel d'agir sur ces éléments pour tenter d'inverser la tendance; de manière « basique », les dirigeants s'acharnent parfois à augmenter les volumes des ventes à tous prix (au sens propre comme au sens figuré), sans se rendre compte qu'ils se tirent alors la dernière balle dans le pied !

L'expert comptable et le commissaire aux comptes, premiers alertés et « alertants » potentiels ont un rôle à jouer très en amont de l'appel aux procédures de sauvegarde afin d'amener les dirigeants à une réflexion plus globale qui leur permettrait de mettre en place un plan d'actions cohérent et en conformité avec, notamment, l'image et le positionnement de leurs produits ou prestations. Cela éviterait les fuites en avant lorsque la situation devient délicate.

A ce moment-là intervient l'importance capitale de l'observation et de la réflexion stratégique des dirigeants dans le parcours de leur entreprise.

Il y a trois phases délicates à savoir négocier pour assurer la pérennité de l'exploitation qui passent par :
- la maîtrise de la rentabilité et de la trésorerie
- le savoir-faire en matière de développement du chiffre d'affaires
- la conscience du besoin de synergies extérieures pour échapper aux pièges de la taille critique

Ainsi, l'ordre logique consisterait à réorganiser pour conforter la rentabilité et remonter la trésorerie, initier les actions marketing et commerciales qui développent un chiffre d'affaires « sain » puis ensuite, lorsque l'entreprise trouve ses limites sur un marché de plus en plus concurrentiel... envisager la concrétisation de partenariats afin de conforter son positionnement sur ses marchés.

Le rétroviseur alerte tard, la réflexion globale permet de discerner les devenirs possibles. Il n'y a que l'ensemble gestion/stratégie qui peut sauver l'entreprise en lui assurant la pérennité (gestion qui évalue, permet d'anticiper, mesure et met en évidence les moyens de rétablir la rentabilité; stratégie qui consiste à regarder devant en adoptant un plan d'actions concertées pour favoriser le développement).

Je pense alors aux centaines d'exploitations dont les dirigeants, au bord de la retraite, envisagent la cession prochaine : s'ils attendent trop longtemps pour mener une réelle démarche de réflexion globale, ils se retrouveront comme tous ces commerçants dont le fonds n'est plus cessible. C'est déjà le cas pour une majorité d'entre eux qui l'ignorent encore et c'est dramatique.