L'ENTREPRISE PERENNE

Dettes à court terme trop importantes, réaction d'une des banques, besoin de trésorerie, trop tard pour restructurer la dette, dépôt d'une déclaration de cessation de paiement... Déprime dans le bassin d'Arcachon.

Seule action actuelle pour assurer la pérennité des entreprises : ANTICIPER.

ANTICIPER l'évolution des ventes afin d'adapter la structure à temps

ANTICIPER la rentabilité par segments de produits ou prestations (indicateurs-clé et gestion du point mort)

Ce qui permet d'ANTICIPER l'évolution de la trésorerie, de solliciter à temps ses financeurs tout en les rassurant (puisque vous maîtrisez);

ANTICIPER et participer activement à l'élaboration des comptes (gestion de la comptabilité), sans être dupes des interventions effectuées, mais en prenant conscience de l'importance du profil bilantiel de l'entreprise qui doit être équilibré, sachant que les covenants bancaires, notamment, vont se dégrader avec la situation bilantielle de l'entreprise,

ANTICIPER les réactions des financeurs (actionnaires, banquiers) en les informant de manière régulière et fiable afin de les solliciter au moment opportun : être acteur de la restructuration régulière de son bilan en prévention des difficultés à venir, éviter ainsi la rupture des covenants bancaires.

La restructuration de la dette ne peut se faire dans l'urgence, par définition : aucun acteurs financier ne voudra accorder un financement ou injecter du cash pour combler un déficit de trésorerie non anticipé et le transformer en concours à moyen ou long terme.

Et quel que soit le secteur d'activités, créneaux du luxe, biens de consommation courante ou industrie, le carnet de commandes -en pareille situation- n'aura de valeur que dans le cadre d'une reprise ultérieure de l'activité avec les actifs de l'entreprise... après avoir opéré les déclarations au tribunal de commerce, gelant la dette et optimisant alors le résultat.

Dans un tel contexte, il va falloir être hyper vigilants sur l'état financier de vos clients qui, même s'ils sont dotés d'une excellente image de marque, même si leur activité semble se maintenir ou s'ils semblent en maîtriser les fluctuations, peuvent représenter un grand danger pour vous... les cessations des paiements en cascade.



Nous assistons à un tri sélectif et implacable des entreprises qui ne devront leur salut qu'à leur mode de gouvernance (réflexion stratégique) et leurs systèmes de gestion (pilotage du suivi de la stratégie et des objectifs visés, gestion de l'exploitation et de la rentabilité), sans oublier l'importance du contrôle interne dans l'application du plan d'actions à mettre en place.

Voilà l'illustration la plus parfaite d'entreprises qui, pourtant importantes et susceptibles d'être dirigées avec l'aide d'équipes marketing performantes n'ont pas su s'adapter aux changements des habitudes de consommation de leurs cibles.

La réflexion stratégique ayant peut-être manqué quelque peu de "hauteur" et, faute maintenant d'avoir la capacité financière à supporter seuls la négociation d'un virage irrémédiable, leur ultime solution réside dans un rapprochement qui leur permettra de faire valoir leurs actifs et d'accélérer le changement dans une direction déjà adoptée par le partenaire visé... ce pourrait être FIAT...

Dans les dépêches :
"Selon le groupe de travail, les perspectives pour Chrysler sont plus incertaines.
Le rapport consacré au troisième constructeur américain considère qu'il possède "une structure opérationnelle fondamentalement inadéquate" et que sa "série limitée de produits adaptés font que son avenir en tant que constructeur indépendant est une véritable gageure." Son plan de sortie de crise a été jugé également "non viable tel qu'actuellement structuré".
Cependant la "task force" a estimé que Chrysler pourrait trouver un partenaire qui stimulerait le développement de ses nouveaux produits et lui permettrait de faire son entrée sur le marché des petites voitures. Dans ce cas "Chrysler a quelques perspectives d'une viabilité à long terme".

Dans le Monde ce jour : "Chrysler se retrouve aussi avec le couteau sous la gorge. Estimant que l'entreprise ne peut plus fonctionner de manière indépendante, l'administration Obama ne lui accorderait qu'une rallonge de 6 milliards de dollars et trente jours pour négocier un rapprochement avec Fiat. L'avenir de Chrysler en tant que groupe indépendant est un "vrai défi" en raison de sa structure "défavorisée" et d'une gamme de produits limitée, estime le groupe de travail mis en place par le président Barack Obama sur les difficultés des groupes automobiles.



Chrysler Corporation avait été pourtant l'un des pionniers de l'utilisation de turbines à gaz pour l'automobile au début des années 60. : après de nombreuses années consacrées au développement modèles expérimentaux, elle fut satisfaite des résultats de tests menés sur une nouvelle génération de véhicules. Notamment, un modèle Dodge Turbo Dart à turbine, munie d'une boite automatique TorqueFlite à trois rapports, qui traversa les USA de New-York à Los Angeles - 5000 kilomètres en moins de trois jours - en plein Décembre 1962 dans des conditions climatiques épouvantables, mais avec un succès total et un fonctionnement parfait d'un bout à l'autre.


Le temps est maintenant compté, l'innovation devait s'inscrire dans une stratégie orientée avant tout vers les besoins des clients.

Comme expliqué dans l'un de mes précédents articles, "PME danger" :
il y a danger de mort (dont les effets sont largement amplifiées par la crise, il est vrai) pour les entreprises dont les résultat stagnent (pire s'ils régressent, bien sûr) et si elles n'ont plus cette capacité à passer cette phase délicate du besoin d'investissments pour assumer l'évolution de leurs marchés et consolider leurs positions, la seule solution pour éviter la chute est de procéder à un rapprochement qui, selon leur état financier se fera sous forme de reprise, fusion ou absorption.

Arrivés à un certain point, toute "perfusion financière" restera vaine ou devra être d'une telle ampleur que le calcul du retour sur investissment devient rédhibitoire.

Barack OBAMA et ses équipes l'ont parfaitement compris et savent, de plus, qu'il n'y a pas de temps à perdre!
30 jours pour négocier avec FIAT ou un autre... cela tient du marathon de la négociation!
Mais chaque jour qui passe, à ce stade, coûte des millions de dollars et la nécessité d'une opération de gestion qui consisterait à déposer le bilan pour stopper ainsi l'hémorragie devient financièrement plus pressante.

SWOT, DAS et SFD sont les 3 mamelles de la pérennité des entreprises... SFD, Savoir Faire Différenciateur, étant la plus importante, stratégiquement parlant.

SFD ? Savoir Faire Différenciateur ou avantage compétitif d'un produit ou prestation sur sa cible clientèle, via un canal de commercialisation qui lui est propre : le seul élément qui, mis en valeur par une politique marketing adaptée, assurera la pérennité de votre exploitation au travers du profit dégagé.

En ces temps de chute de la demande, le salut passe automatiquement par une bonne différenciation de l'offre.

L'objectif n°1 des entreprises est de générer du cash,
l'objectif n°2 est de maintenir les volumes :
seuls l'innovation et les Savoir Faire Différenciateurs propres à chaque segment d'activité satisferont ces deux objectifs, voire même, favoriseront la croissance (selon les secteurs et s'il y a une réelle demande), sans diminuer les prix, et donc, en ménageant la marge.

Car le maintien de l'activité ne peut se faire de manière prolongée aux dépends de la marge. Face à la tourmente actuelle, ce sont vos capacités à faire valoir vos avantages concurrentiels et votre souci d'innovation qui feront la différence. Le fait de mobiliser toute l'entreprise autour des problèmes à court terme (trésorerie), ne doit pas vous empêcher d'approfondir la réflexion concernant vos grands axes de stratégie et vos différents segments d'activité pour mettre en évidence vos atouts et favoriser l'émergence de nouveaux avantages complémentaires qui constitueront la base de votre chiffre d'affaires à venir.

La réflexion stratégique, en ceci qu'elle doit toujours aller jusqu'au bout de sa logique afin de parcourir l'ensemble des devenirs possibles de l'entreprise, droit vers ses objectifs, s'apparente à un minutieux travail de labour.
Et compte-tenu de la rapidité d'évolution des environnements et des retournements de situation, il faut toujours se remettre à l'ouvrage en la matière, travaillant par itérations successives afin de coller au plus près de la réalité.

L'avantage concurrentiel d'aujourd'hui peut devenir banal demain... le SFD salué dans tous les médias aujourd'hui ne constituera plus qu'une qualité incontournable des produits à venir... la place du premier est la plus difficile à tenir car, l'objectif étant en soi déterminé, il est plus facile de l'atteindre.

Voilà ce que l'on peut lire dans les dépêches économiques à propos du regroupement récent des 3 mutuelles d'assurances françaises :

"En passant sous le statut de Société de groupe d'assurance mutuelle (Sgam), Macif, Maif et Matmut imiteront ainsi Covéa, se dotant d'une structure de tête souple, permettant la mise en commun de moyens informatiques et de canaux de distribution"

" L'avenir incertain des assureurs de taille moyenne : l'ensemble Macif-Maif-Matmut plus Covéa, Groupama et Axa, pèsera 70% du chiffre d'affaires de l'assurance auto en France. Les petits acteurs se retrouvent donc enserrés entre ces géants et les banques, de plus en plus présentes en assurance dommages. "Le compte à rebours a commencé pour les petits assureurs", affirme un spécialiste du secteur. "J'ai même des doutes sur l'avenir d'assureurs de taille moyenne", ajoute-t-il.
Il souligne notamment "l'importance des budgets de marketing", qui s'est renforcée avec le changement de stratégie des mutualistes, désormais convaincus d'investir massivement en publicité. L'effet de taille offre la possibilité d'économies d'échelle, déterminantes dans un univers déjà extrêmement concurrentiel sur les prix. Un contexte de marché encore accentué par la crise financière et économique."

Il en sera de même pour les PME de tous secteurs qui, faute de n'avoir pas voulu ou su mettre en place au minimum des stratégies de partenariat ou, au mieux, négocier des regroupements avec certains de leurs "concurrents", n'auront plus les moyens d'exister au milieu des grands qui, eux, s'organisent.

Il est des phases difficiles à traverser pour les entreprises, dont, notamment la remise à niveau de leur trésorerie... basique : le fonds de roulement s'érode suite à une diminution de la rentabilité des exercices successifs, les échéances deviennent plus lourdes... les signes sont tangibles et facilement mesurables.

Il est d'autres situations beaucoup plus dangereuses à moyen terme et qui, pourtant, ne présentent pas des signaux d'alerte aussi évidents : la stagnation d'une entreprise sur son marché, entourée par de grandes entités qui s'organisent et qui finiront par l'étouffer.




"Quand les gros maigrissent, les maigres meurent"
Lao-Tseu






Les contraintes d'exploitation en termes législatifs (social, technique, sécurité, qualité), marketing (moyens à déployer pour assurer la mise en valeur des produits) et commerciales (notamment en terme de coûts et de prix de vente) pèsent de plus en plus sur les sociétés. La seule solution pour diminuer leur impact et en soulager le consommateur final est de se regrouper pour en réduire la valeur relative.

Ainsi, l'avenir devient très incertain pour les acteurs de moyenne catégorie sur tous les secteurs d'activités.

Les nationaux, contraints par leur environnement international, auront les moyens -en se regroupant- de consolider leurs positions sur leurs marchés, voire même d'aller capter certains marchés locaux sur lesquels ils ne se positionnaient pas auparavant... mais crise aidant, c'est le seul moyen pour eux d'augmenter encore leur volume d'affaires.

Seuls les très petits survivront, qui feront valoir leur proximité et leur flexibilité sur leurs périmètres très restreints... mais à quelle taille et à quel prix? (sont-ce nos auto-entrepreneurs qui prendront cette place?).

Une réflexion stratégique rigoureuse et structurée peut mettre en évidence certaines actions à initier, envers et contre tout sentiments ou besoins d'indépendance, de conservation de prérogatives de la part du dirigeant... mortels à terme.
Pour cela, il est bon de se faire accompagner par un intervenant extérieur suffisamment détaché de certaines considérations pour ne pas être pollué dans l'aide qu'il apportera à la décision et la forme qu'il suggèrera.

La réflexion stratégique, basée notamment sur l'étude SWOT évoquée précédemment, consiste en premier lieu à définir les couples produits/marchés qui constituent l'ensemble du chiffre d'affaires. Il s'agit de la segmentation stratégique qui va regrouper les produits qui possèdent les mêmes qualités, présentent les mêmes savoir-faire différenciateurs -facteurs clé de succès- et s'adressent aux mêmes cibles clients (ont donc les mêmes concurrents) : les DAS, domaines d'activités stratégiques.

Tout réside donc dans leurs définitions qui pourront être très différentes selon que l'on se positionne du côté de l'entreprise ou du côté de la perception qu'en a, consciemment ou non, le client concerné.

Bien évidemment, et dans la mesure où l'analyse va porter en externe sur les opportunités et menaces liées aux environnements de ces DAS, il faudra confronter et réunir dans la définition des couples produits/marchés les notions de compétences -techniques ou autres, inhérentes aux produits, et la liste des qualités en termes de services rendus aux clients pour tenir compte aussi de la logique de l'offre.

Ainsi, chez un constructeur automobile, la petite voiture citadine pourra être considérée comme "un moyen de déplacements courts en agglomération" et de fait, pourrait alors situer ses concurrents non plus seulement dans son secteur d'activités mais aussi dans celui des transports en communs (trams et bus)....En considérant ses lignes comme des moyens de se déplacer rapidement d'une agglomération à l'autre, Air France avait ainsi prévu la concurrence de ses lignes par la SNCF, via le TGV. Bon nombre de produits ne sont pas achetés pour eux-mêmes par leurs cibles, mais comme un moyen et, pour mener une étude stratégique complète, envisager toutes les menaces (ainsi que les opportunités) liées à ses environnements, il est important de définir le plus largement possible la réponse apportée aux cibles clients par le produit ou la prestation observés.

Les modes changent, les tendances évoluent rapidement et avec elles, les habitudes de consommation. Dans l'industrie, la technique, la sécurité et la qualité notamment impliquent sans cesse de nouvelles contraintes. L'analyse stratégique et parfois les DAS doivent être reconsidérées régulièrement.

La réflexion menant à l'élaboration de la segmentation stratégique implique une certaine rigueur mais doit néanmoins englober tous les aspects caractéristiques de chaque segment, pour en envisager toutes les menaces en rapport et en mesurer raisonnablement les opportunités, car les conséquences qui en découlent en termes financiers correspondent aux investissements parfois lourds que l'entreprise décide d'y consacrer dans l'attente d'un retour anticipé au plus près des futurs prévus.

Segmentation stratégique et étude SWOT, préalables à la mise au point de plans d'actions et à la décision d'allocations de ressources, ne visent qu'un objectif : le dégagement d'un retour sur investissements, en un mot : le PROFIT, seul moyen d'assurer la pérennité de l'entreprise.

... ou la réflexion stratégique au service de la pérennité de l'entreprise.

Position "nez dans le guidon" pour la stricte gestion du quotidien, prise de recul pour le pilotage de l'exploitation... deux attitudes différentes dont les vues se complètent.
Levons le nez du guidon...

Une demande récente exprimait le souci de détecter les facteurs qui augmentent la rentabilité de l'entreprise : la réflexion stratégique basée sur la méthode SWOT ou MOFF (en français) en est un puisqu'elle va permettre de formuler les points forts et points faibles ainsi que les opportunités et menaces qui concernent chaque couple produit/marché pour en adapter les composantes marketing qui viseront elles-même à en optimiser la commercialisation, par conséquent le profit dégagé.

SWOT / MOFF, en voici la matrice :

Cette grille de rapport d'étude, pour chaque domaine d'action stratégique, met en évidence les points forts ou faibles qui leur sont inhérents ainsi que les opportunités et menaces qui se dégagent de leurs environnements.

Lorsqu'une telle étude est menée avec minutie et recherche, l'entreprise doit être en mesure d'actionner les leviers qui vont servir de tremplin à la commercialisation de ses produits dans de bonnes conditions financières tout en contournant les effets éventuels des points négatifs mis en évidence.

De même, ce type d'analyse permet d'identifier très en amont les menaces qui pèsent sur certains couples produits/marchés et d'en tirer les conclusions qui s'imposent (moindre investissement, actions adaptées...).

Le plus délicat reste en fait de déterminer correctement les domaines d'actions stratégiques qui sont à la base du déroulement du raisonnement.
En effet, selon que l'on considère les produits en tant que tels ou ce qu'ils représentent pour la cible clients (une voiture ou un moyen de transport de ville? une crème dessert ou un produit bénéfique pour la santé? un téléphone portable ou un appareil-baladeur-photo?), l'évaluation de la concurrence et la définition du prix de vente adapté, notamment, pourront être très différentes et l'analyse s'en trouvera singulièrement modifiée... certains s'y sont cassé les dents... suite au prochain article.

TOTAL, dont l'exploitation dégage de confortables profits, prévoit néanmoins une suppression importante de postes en France... il faut noter que les deux principales compagnies concurrentes l'ont déjà fait avant elle (SHELL avait cédé les sites de Berre et Petit Couronne en 2007 et BP son site de Lavéra en 2005).

Avec une "conduite au rétroviseur", le fait de réduire ainsi son activité en France parait étonnant compte tenu de sa rentabilité actuelle. Et pourtant...

Quels que soient les résultats affichés, ils ne correspondent qu'à des périodes terminées. Difficile, de plus, de juger de la rémunération des actionnaires semble t-il privilégiés par rapport aux investissements sur le long terme : l'action TOTAL est accessible à tous... pourquoi le cours a t-il donc baissé depuis un an si les actionnaires sont à ce point privilégiés et leur sort si enviable? bien que les fustigeant, force est de constater que personne ne se précipite pour prendre leur place!

Les dirigeants élaborent et valident par itération leurs stratégies basées non pas sur des résultats passés mais sur des analyses élaborées type SWOT, constamment à l'affût des menaces et opportunités concernant chacun de leurs domaines d'actions, en connaissance de leurs points forts et de leurs points faibles... rien à voir avec l'exercice passé, aussi brillant soit-il.

Ainsi, selon les tendances détectées, l'adaptation reste indispensable. Le prix du pétrole a subi des fluctuations colossales depuis 18 mois, avec des analyses qui prévoyaient tout et son contraire... de quoi affoler n'importe quel prévisionniste!
Les différents créneaux de consommation des produits pétroliers évoluent sans cesse. Force est de s'y adapter en composant avec les cycles de remise à niveau des unités de production (en l'occurence les raffineries) dont l'amortissement est bien spécifique.

Stratégie, évolution des marchés, amortissement de l'outil de production, investissements, innovation et recherche... sans compter sur la nécessité de contenter les actionnaires afin de conserver leur adhésion aux projets de l'entreprise...

La pratique du business plan à 5 ans a quasi disparu... plus aucune fiabilité... même l'exercice du plan à 5 mois devient périlleux dans certains secteurs d'activité!

Malgré une apparente stabilité dans d'autres domaines, la vigilance est de mise : il n'est pas inutile de se poser constamment la question concernant les menaces et opportunités potentielles qui pourraient influer sur la rentabilité de chacun de nos couples produit/marché, pas inutile non plus de capter toutes les tendances afin d'adapter au mieux notre stratégie.

L'analyse SWOT (ou MOFF en français)... objet du prochain article.

Une importante proportion de dirigeants de PME ont encore beaucoup de mal à imaginer la part active qu'ils devraient prendre dans l'élaboration de leurs bilans et comptes d'exploitation.

En cette période d'édition des comptes annuels pour les exercices clôturés à fin décembre, trop nombreux sont les cabinets d'expertise qui se retrouvent seuls pour leur mise en forme définitive.

La bonne gestion de l'entreprise consiste aussi à ne pas négliger l'aspect comptable des choses et à en orienter l'imputation de certains éléments : le comptable, fort des multiples règles qu'il se doit de respecter, a pour tâche essentielle de prendre en charge les obligations fiscales (et parfois sociales) de l'entreprise au travers notamment de l'établissement de la liasse fiscale. Mais ce document officiel, initialement destiné aux services fiscaux, sera aussi communiqué aux banquiers et actionnaires afin de conforter leur adhésion au bon fonctionnement de l'exploitation... et les conséquences d'un résultat même faiblement négatif pourront être désastreuses sur l'intervention ultérieure de ces acteurs extérieurs (supression de lignes de crédit, gel de certains investissements...).

Le comptable ne peut travailler sans connaitre les typicités de chaque entreprise et de chaque métier, ne serait-ce par exemple que pour adopter les bonnes règles d'amortissement des matériels acquis ou pour adapter les imputations en immobilisations ou en stocks... car les règles comptables offrent de larges possibilités, toutes censées convenir aux différents secteurs d'activité. Les incidences de leur choix peuvent, cumulées, représenter une part non négligeable du résultat.

Seul, alors, le chef d'entreprise ou son directeur administratif et financier, en cohérence avec la stratégie établie, peut apporter les informations significatives pour influer sur le choix des règles d'établissement adaptées à leur objet (démontrer une évolution plus linéaire de la structure du compte d'exploitation, peaufiner le profil du bilan...).

Ainsi, pour ce qui concerne l'établissement des comptes annuels, la touche finale devrait être mise lors d'une concertation approfondie entre les dirigeants et leur expert-comptable afin d'obtenir un document représentatif de la situation de l'exploitation mais aussi favorable à sa pérennité.

A la base de toute réflexion stratégique, la définition du produit ou de la prestation qui fait l'identité de l'entreprise est capitale et permet de formuler la véritable force de différenciation, à l'origine du profit dégagé.

Le savoir-faire différenciateur constitue la seule vraie richesse de l'entreprise, source de ses bénéfices, et la seule vraie raison de poursuivre son activité. Encore faut-il savoir l'identifier avant de mettre en place les actions marketing propres à le faire connaitre et à le valoriser.

L'identification de cette force de diférenciation permet aussi d'envisager en regard l'ensemble des menaces et opportunités auxquelles devra faire face l'entreprise ou dont elle devra profiter pour assurer la pérennité de son exploitation.

Pour n'avoir pas réalisé plus tôt l'importance de leur capacité à créer un contenu unique et de valeur au niveau local au travers de l'équipe de leurs journalistes en place, et pour avoir ignoré internet en tant que vecteur de commercialisation de l'information, bon nombre de journaux US ont promulgué gratuitement leur contenu sur le Web et ont ensuite vu leur diffusion chuter de manière vertigineuse, phénomène aggravé par la crise qui a fait chuter leurs recettes publicitaires.

Ainsi, la débâcle de la presse américaine se poursuit... il en sera de même pour certaines éditions de la presse française.

Aucune mesure économique en interne (plan social ou autre) ne rattrapera cette erreur stratégique si elle n'est pas couplée à une réflexion approfondie permettant de recentrer l'activité et sa commercialisation sur un vrai savoir-faire.

Les coupes sombres dans les effectifs n'ont fait qu'appauvrir leur force de différenciation qui résidait dans leurs équipes en place et dont ils n'ont su exploiter la valeur.

En la matière, le Web aurait dû décupler l'impact du journalisme en impliquant financièrement les lecteurs et ainsi, il n'y aurait pas eu de substitution d'habitués finançant la presse-papier par une vague d'internautes profitant gratuitement des mêmes articles par sites Web interposés.

Nous assistons à un bouleversement de nos habitudes lié à la profusion de produits et prestations disponibles gratuitement ou presque. Cela nous ferait oublier la véritable valeur des choses.

En terme de stratégie d'entreprise tout doit être pris en compte et... même le gratuit se gère... comme, en son temps, les échantillons!

Le savoir-faire différenciateur, seule vraie valeur de l'entreprise, doit donc être valorisé et commercialisé à son juste prix.