L'ENTREPRISE PERENNE

GENERAL MOTORS intensifie sa restructuration conformément à la demande du gouvernement américain qui lui a réclamé un plan d'actions drastique d'ici au 1er juin.

"Le géant de Detroit doit négocier des cessions et discuter avec ses créanciers et les syndicats pour réduire ses dettes: il pourrait notamment se débarrasser des marques Pontiac et GMC, qu'il espérait jusqu'ici conserver, et pourrait négocier la vente de la marque et du réseau de concessionnaires Saturn à un groupe d'investisseurs, dont le fonds Black Oak Partners.
GM cherche également des repreneurs pour Hummer, qui a éveillé l'intérêt de trois possibles acheteurs, et Saab, qui a annoncé jeudi avoir signé des accords de confidentialité avec 27 repreneurs potentiels et s'est félicité de l'"intérêt" qui lui est porté.
Au-delà de cette restructuration potentielle, une mise en faillite de General Motors n'est pas du tout exclue par les autorités. Le constructeur serait alors divisé en deux entités, dont une regrouperait les actifs de mauvaise qualité" (Challenges de ce 16/4)

Voici, parfaitement illustrée et synthétisée, la démarche-type visant à limiter les dégâts dans une situation désespérée : à l'instigation du pouvoir politique qui souhaite ménager un climat économique et social déjà très tendu...

En termes de gestion pure, il eût été préférable de procéder bien avant au dépôt de bilan qui, rappelons-le, est en soi un acte de gestion pour l'entreprise concernée.

Malheureusement, lorsque l'entreprise en question entraîne derrière elle un ensemble important de fournisseurs et salariés (directs et indirects), tout un pan de l'économie, les conséquences extérieures deviennent primordiales dans la gestion de la situation.

Après les ventes d'actifs "inutiles", les "cessions par appartements" et la renégociation des dettes (un dépôt de bilan trop rapide entrainerait en cascade une catastrophe économique supplémentaire alors que, pendant la réduction immédiate de certaines charges de fonctionnement -fermetures de concessions...- pour limiter l'accumulation de déficit, la génération de cash liée aux cessions va permettre de ménager certains fournisseurs qui verraient leurs créances rendues irrecouvrables en cas de dépôt de bilan, compte-tenu de la dette colossale déjà accumulée).

Cette période d'ici au 1er juin permet une répartition différente des actifs et une redistribution des conséquences financières de ce qui correspondra vraisemblablement à l'écroulement d'un pan entier et historique du secteur de l'automobile aux Etats Unis.

Dans la région de Détroit cela n'était un mystère pour personne depuis 2005, puisque la presse locale le relatait régulièrement en prévoyant de très grosses difficultés à horizon 2007...

De très grandes mutations sont en cours que l'on ne peut ignorer et nos industries de main d'oeuvre (hors secteurs spécifiques et de pointe) feront toutes les frais de la grande redistribution mondiale qui correspond en fait à une réadaptation des modes de production aux nouveaux moyens existants pour répondre à des exigeances et besoins différents.

L'intervention de conseils extérieurs à l'entreprise est souvent nécessaire pour combler un déficit de contrôle ou de communication interne... les défauts d'application des directives ne sont pas toujours mis en évidence par un système de mesure des performances de chaque pôle d'intervention à des niveaux stratégiques dans l'organisation.

L'inertie du "paquebot" : la taille ne doit pas constituer un obstacle à la mesure et à la remontée des indicateurs de performance de l'ensemble de l'organisation, d'autant qu'elle constitue un atout majeur dans la capacité à dégager des profits face à la concurrence qui s'organise à tous niveaux pour aboutir à des concentrations mondiales dans bon nombre de secteurs d'activités.

En dehors du suivi de l'évolution des performances commerciales et financières, l'objet du contrôle de gestion consiste aussi à prévenir les responsables des dérapages éventuels constatés par rapport aux objectifs internes de performance d'exploitation au sens le plus large et le contrôle des effets attendus de l'application des procédures internes en fait partie intégrante.

Le contrôle de gestion doit avant tout se positionner dans le cadre d'une démarche globale et stratégique. Il ne pourra exister comme tel sans adhésion préalable de l'ensemble des acteurs dans l'entreprise.

Pour mettre en valeur et conserver l'avantage concurrentiel lié à la réactivité et à la capacité d'adaptation du management dans l'entreprise, il est impératif de pouvoir aussi s'assurer du fait que toutes les décisions prises par la direction sont considérées et appliquées par les différents niveaux concernés.

Les opérations "cash marathon" (= opérations "coup de poing") opérées par de grands cabinets de conseil à la demande des dirigeants n'ont parfois comme seul objet que de faire appliquer des procédures classiques visant, par exemple, à augmenter la trésorerie par la mise en place d'unités de réclamations clients efficaces. Il serait souvent moins coûteux de disposer, en interne, d'un contrôle performant des modes de fonctionnement.

Par ailleurs, et pour éviter l'inertie dûe à des procédures indépendantes, multiples et complexes, l'installation d'un ERP accélèrera et fiabilisera la remontée des informations, favorisant la convergence des circuits de reporting comptables et de gestion.

Le contrôle interne prend alors toute son importance en tant que garant de la tenue d'une ligne de conduite uniforme dans la poursuite d'objectifs finaux réellement communs à tous au sein d'une même entité.

Les deux volets de la crise actuelle, crise économique et crise du crédit, obligent les dirigeants à reconsidérer leurs priorités dans la gestion de leurs exploitations.

Alors que la crise économique entame les performances dans bon nombre de secteurs d'activités, la crise du crédit en oblige d'autres à mobiliser toute l'entreprise autour de la génération de cash.

La situation des entreprises face à la crise est très contrastée :

- pour certaines, les plus fragiles, l'état de la trésorerie, déjà tendue, s'est détérioré avec la diminution des performances et même un désengagement partiel des banquiers les fera chuter... elles alimentent la vague actuelle des dépôts de bilan, suivi dans les 2/3 des cas par une liquidation pure et simple.
Cela signifie que la grande majorité des entreprises qui se présentent au greffe des procédures collectives le font alors que l'intégralité de l'actif a été consommé et donc sans espoir de rémission.

Il est important de continuer de militer pour que les chefs d'entreprise aient recours aux outils de prévention en temps utiles (optimisation du BFR, réduction des coûts, cession d'actifs inutiles...).

- pour d'autres, plus solides, il s'agira simplement de survivre à cette crise économique en ajustant leur organisation interne et en développant leurs outils de prospective afin de préparer l'avenir. En la matière, le rôle du contrôle de gestion doit devenir prépondérant en adaptant les indicateurs aux nouveaux environnements et aux contraintes qu'ils induisent afin de rendre la système de pilotage performant.

Aujourd'hui, un système de pilotage performant est celui qui permettra de percevoir très en amont les prémices de changements, les inversions de tendances, afin de favoriser la plus grande réactivité dès leur apparition.

- pour d'autres encore, les circonstances actuelles n'impactent ni l'activité ni les performances mais la capacité financière à faire face à leurs besoins de développement, à financer leur business plan.

Il leur est alors nécessaire de s'appuyer sur une prospective fiable et un contrôle de gestion élaboré pour solliciter les capitaux indispensables à la poursuite de leurs objectifs. Ils devront démontrer leurs capacités à maîtriser leurs flux de trésorerie, à piloter leur BFR et à anticiper leurs résultats par DAS.



En amont de toute action, le renforcement du contrôle de gestion en interne doit amener à une refonte des organisations, à une meilleure maîtrise des coûts et à la mise en évidence d'actions possibles pour générer le cash. En externe, il s'agira du pilotage commercial de l'entreprise, propre à mesurer le degré d'atteinte des objectifs pour pointer les actions à mener dans le sens du développement.

Dans tous les cas, au-delà de la rentabilité attendue des capitaux, la période actuelle peut nous amener à privilégier des projets qui génèrent de la trésorerie plus rapidement et plus régulièrement (projets à plus court terme) et qui seraient peu sensibles aux risques liés à l'incertitude économique.

Cette attitude engendrera immanquablement une baisse globale de la rentabilité à terme des entreprises, double raison de rester très attentifs à la moindre opportunité d'économie au niveau des exploitations.

Limpa Nettoyages complète son maillage... ou quand la croissance ne rime pas avec l'innovation.

Extrait de La Tribune :
L'entreprise couvre désormais une grande partie de la France, elle affiche une place de leader sur le marché régional et se place parmi les 20 premières entreprises françaises du secteur en comptant désormais 13 agences avec plus de 2.800 salariés et 33 millions de chiffre d'affaires.

« Nous n'allons pas nous arrêter là, précise Arthur Barbosa, le PDG. Nous voulons achever notre maillage, ouvrir des filiales là ou nous sommes absents et renforcer nos places fortes régionales.» Des projets devraient donc se concrétiser à moyen terme sur Lille, Reims ou Strasbourg.
«Mais nous ne cherchons pas à nous développer à tout prix, précise-t-il. Nous avons atteint notre taille critique, notre croissance doit avoir un sens économique et social. »

C'est tout au bas de l'échelle qu'Arthur Barbosa a débuté son parcours d'entrepreneur. D'origine portugaise (Limpa signifie «propreté» en portugais), ouvrier puis responsable d'une entreprise de nettoyage sur Orléans, il crée sa propre société en 1983 avec 3 salariés. «Je n'avais pas d'argent, explique-t-il. C'est un client, Auchan, qui m'a avancé de quoi acheter ma première machine. » À force de travail, Arthur Barbosa se développe sur la région Centre et y ouvre des agences, avant de mettre le cap sur d'autres régions.
Sa principale arme commerciale : le relationnel. « Je connais le terrain, parce que j'en viens. Je connais donc les difficultés du métier et les recettes à appliquer. »

Présent sur tous les terrains, il « donne de sa personne » dans les associations, les relais économiques, les clubs sportifs car «c'est par le bouche-à-oreille que nous avons conquis nos meilleurs clients».
Conscient de la mauvaise réputation du métier, il a aussi travaillé pour imposer une autre image de marque avec la formation du personnel, la qualité, des certifications Iso 9002 ou Iso 14001. Grâce à ces certifications, Limpa peut ainsi travailler dans les sites militaires, y compris classés secret défense, les centrales nucléaires, les salles blanches, les grandes surfaces ou les collectivités.
Il milite également pour une « image sociale » de la profession. « C'est un métier difficile, insiste-il, avec des horaires décalés, des emplois partiels avec souvent plusieurs employeurs. Il faut au minimum respecter ses salariés. » Sa réputation sociale est d'ailleurs une arme commerciale. « Nous fidélisons nos salariés et notre climat social serein est un atout pour convaincre des clients. »

Une façon de se distinguer sur un marché atomisé : en face de groupes multinationaux (comme Veolia ou Onet) subsiste une myriade de PME (une centaine rien qu'à Orléans). Mais le marché est encore dynamique avec l'externalisation croissantes des activités de nettoyage par les entreprises ou les administrations. À 49 ans, Arthur Barbosa, seul maître à bord de Limpa, n'entend pas faire de pause. « Je n'ai pas de limites. Si je suis leader en région Centre, je peux aussi le devenir ailleurs? »

Le Savoirs Faire Différenciateurs de Limpa : le relationnel cultivé en local qui lui apporte une clientèle potentiellement plus fidèle et son image sociale qui justifie ses prix (= qualité et fiabilité des prestations). L'extension sur le plan national, convenablement maîtrisée, lui permettra de maintenir son niveau de compétitivité (plus grande capacité d'achats et donc de négociation de ces achats, meilleure flexibilité, gestion centralisée). En interne, la stratégie s'appuie sur la taille critique : au-delà, ce sont les valeurs fortes de son dirigeant qui prennent le relais.

Reste à gérer la croissance...

Leur rupture : ce par quoi le "pire" peut arriver, sous la forme d'une demande de remboursement anticipé d'un financement bancaire, à l'origine de certaines cessations de paiements...

Le covenant est une clause d'un contrat de prêt qui, en cas de non-respect des objectifs de résultats de l'exploitation, peut entraîner la demande de remboursement anticipé du capital restant dû : pour protéger les capitaux libérés dans le cadre de financements accordés aux entreprises, les banques prévoient parfois une clause d'exigibilité de l'intégralité du montant du prêt en cas de dégradation des ratios de solvabilité de l'entreprise.

Autant dire que si les dirigeants ne focalisent pas leur attention sur le suivi des ratios concernés et les risques de rupture de leurs covenants bancaires, l'exploitation peut se retrouver, sur une simple exigence bancaire, directement en cessation de paiements.

Le covenant bancaire, dans le cadre d'une opération à effet de levier de type LBO, se traduit par l'introduction de la part du prêteur, de clauses de respect de ratios financiers afin de réduire le risque d'insovabilité de l'emprunteur.
Le covenant permet donc au prêteur d'exiger le remboursement anticipé des prêts dans la mesure où les prévisions financières de l'entreprise ne sont pas tenues et dans la mesure où la structure financière de l'emprunteur se dégrade (non respect de ratios).


Les opérations de LBO, ont connu une accélération importante ces dernières années conduisant les organismes bancaires et financiers à développer des outils permettant un contrôle précis de ces opérations à travers l’étude de ratios prudentiels dit « covenants ». Ces derniers ont une importance considérable puisqu’ils permettent de juger tant la performance économique de l’entreprise que sa capacité à faire face aux engagements financiers pris.

Les ratios peuvent être sensiblement différents d’un organisme à un autre du fait de leur expérience en la matière ou de leur orientation commerciale, mais également selon les caractéristiques économiques et financières de l’entreprise considérée.

Les ratios les plus connus sont les suivants :

- Dettes Financières Nettes sur Excédent Brut d’exploitation : représente la capacité de l’entreprise à couvrir ses dettes par le total de son EBE consolidé, réalisé au cours de l’exercice. Ainsi, il mesure le risque de l’en-cours d’endettement en nombre d’années d’EBE. De manière générale, le ratio se situe entre 3 et 5.
- Dettes Financières Nettes sur Fonds Propres Consolidés : représente la part des dettes diminuées de la trésorerie par rapport aux Fonds Propres. La part de ces dettes est variable suivant le secteur d'activité et la taille de l’entreprise. Ainsi, d’une manière générale, l'endettement global admis se situe entre 1 et 3. Ainsi, plus le ratio est élevé, plus la société est endettée.
- Cash Flow Consolidés sur Service de la Dette : représente la capacité de l’entreprise au niveau de son Cash Flow à rembourser le service de la dette, soit les intérêts ainsi que les remboursements en principal.

Le calcul de ces ratios nécessite parfois une alliance de connaissances et de compétences spécifiques qui imposent la collaboration de l’expert comptable et du directeur financier de la société car les agrégats utilisés pour leur détermination ne sont pas identiques à ceux utilisés en comptabilité générale mais au contraire défini au cas par cas et inclus dans les contrats de prêt.

Il est ensuite nécessaire de faire appel à un tiers afin de les certifier car il ne serait pas concevable juridiquement que l’organisme imposant des ratios dispose également de la possibilité de les amender ou non.

Ces « covenants » sont donc aujourd’hui certifiés par les commissaires aux comptes.

D'où l'extrême importance de la mise en place d'un système de pilotage performant qui permettra d'ANTICIPER et de FIABILISER notamment la trésorerie, le BFR ainsi que les résultats escomptés par DAS.