L'ENTREPRISE PERENNE

Que ce soit pour lever des capitaux, convaincre votre banquier, ou plus simplement formuler et établir vos plans d’action à 3 ou 5 ans, le business plan est un exercice de style auquel tout dirigeant devrait s’adonner périodiquement.

Le business plan représente le résumé de la réflexion stratégique, et sera le reflet de votre capacité à relever les défis que vous vous êtes imposés : chiffrer ses objectifs et en évaluer les résultats supposera au moins que la démarche stratégique a été suivie jusqu’au bout… il ne restera « que » la réalisation à accomplir !

Se donner un horizon à 3 ou à 5 ans en se laissant la possibilité de le modifier, régulièrement et particulièrement lorsque les environnements sont marqués par des événements impromptus, permet d'assurer une sorte de veille active pour l'exploitation.

Le business plan est basé sur la définition des marchés sur lesquels vous souhaitez vous implanter et de l'offre que vous allez proposer en regard.

Danone souhaite lever 3 milliard d'euros de fonds propres pour se désendetter et accroitre ainsi sa flexibilité financière afin de soutenir sa stratégie de croissance par une plus grande capacité d'acquisitions.

Dans la conjoncture actuelle, il est beaucoup plus difficile d'assurer un développement à périmètre identique. Seule une politique active de croissance externe peut assurer le renforcement des positions et donc, la pérennité des entreprises. Or, cette période d'affaiblissement de la demande met à mal les acteurs de moindre taille et en diminue la valorisation... les rendant ainsi plus accessibles en tant que cibles d'acquisition : aujourd'hui, les mastodontes se mettent donc en chasse...

A chacun, à tous niveaux, de comprendre en retour l'intérêt d'augmenter sa surface, d'assurer sa croissance afin de rester concurrentiel. Plus que jamais cette citation anonyme est d'actualité : qui n'avance pas recule.

Encore une fois, seuls resteront les très petits, sur un périmètre d'action limité et dont le point fort sera basé sur sa proximité, face aux très grands qui, concurrencés sur le plan international, chercheront à accroître leur chiffre d'affaires en occupant leurs territoires de manière beaucoup plus dense.

Cette période constitue aussi une opportunité pour des petites unités encore valorisables car convoitées par les grands. Attention néanmoins à ne pas trop faire durer cette convoitise qui, faute de ne pouvoir attendre (objectifs de croissance obligent) pourrait se transformer en agressivité commerciale propre à éliminer le petit qui tient la place... à certaines réactions (ou manque de discernement), autres stratégies appliquées.

D'où la nécessité pour chacun d'identifier clairement sa position sur ses marchés afin de mieux discerner la direction qui mène à la pérennité, l'opportunité de cession d'une branche d'activité qui permettra d'apporter du cash...

Nous sommes en plein règne de la stratégie!

Le nettoyage des écuries d'Augias faisait partie des douze travaux d'Hercule pour conquérir l'immortalité : Augias, roi d'Elide, qui possédait le plus important troupeau du monde, n'avait jamais fait nettoyer ses écuries depuis plusieurs décennies... Hercule eut l'idée de détourner le cours de deux fleuves (l'Alphée et la Pénée) afin que leurs flots nettoient et emportent ainsi les immondices accumulés. Astucieux moyen pour venir à bout d'une tâche de cette ampleur, excellente manière aussi de remplir une basse besogne sans dégrader son image.

Budget ou rolling forecast ?

Le budget semblait constituer jusqu’à présent la base du contrôle de l’évolution des performances sur le cours des exercices : les dirigeants fixent les objectifs stratégiques que les directeurs déclinent en rapport avec leurs fonctions et les prévisions annuelles ainsi établies servent de référence à l’étude des réalisations.

Chacun sait ce que coûte l’établissement des budgets annuels dans une entreprise… du temps, beaucoup de temps… et donc, de l’argent !

Surveiller les flux et les reflux pour tenter d'en tirer une synthèse figée pour l'exercice à venir devient un exercice de style inapproprié au crépuscule de la période économique que nous venons de vivre.

De plus, et bien malheureusement, ces périodes troublées par des évolutions accélérées, doublées parfois d’événements inattendus, produisent de trop nombreuses occasions de rendre les budgets caducs.

Tous les acteurs intervenant sur les budgets en connaissent les processus internes de validation et savent combien sont démotivantes les demandes successives de révision pour aboutir enfin à la version acceptée. Que d’énergie dépensée au cours de ces longs calculs par itération !

Serait-ce donc le début de la fin des budgets ?

Nombre de grands groupes ont abandonné l’idée même du budget pour se référer au « rolling forecast » ou prévision glissante, beaucoup plus adaptable et, de fait, bien mieux adaptée à ce qui fait déjà le quotidien des dirigeants : l’absence de visibilité mais la nécessité de tracer malgré tout leur stratégie.

Dans l’esprit, le rolling forecast reste très proche de la réalité tout au long de l’exercice et ne nécessite par de corrections formalisées puisqu’il évolue régulièrement en fonction, justement, des événements. Les écarts de réalisation constatés tiennent donc compte des soubresauts éventuels des marchés et cela facilite la prise de décision pour adapter les process internes aux contraintes environnantes. Le mode de fonctionnement de l’entreprise devient alors plus flexible. Le rolling forecast n’est pas figé sur une année.

Observer le mode de fonctionnement des groupes reste plein d’enseignements pour tous les dirigeants que nous sommes : des comités stratégiques passent leur temps à réfléchir sur les démarches les plus efficaces pour piloter les entreprises, sur l’obtention des reportings les plus pertinents qui permettront de détecter les dysfonctionnements éventuels.

Ces démarches restent accessibles même au plus petites structures pour peu que leurs dirigeants portent un réel intérêt à un minimum de réflexion stratégique pour le bien de leur entreprise.

"Véolia Cargo, qui emploie aujourd'hui 1260 personnes, a été créée au moment de la libéralisation du fret ferroviaire en 2006. Le nouvel opérateur a réalisé 188 millions d'euros de chiffre d'affaires l'an dernier et revendique 4 à 5 % de parts de marché en France. Comme tous les nouveaux entrants, il est très affecté par la baisse du trafic de marchandises."

"Selon un proche de l'entreprise, l'ambition de la SNCF serait plutôt de racheter la partie internationale de Veolia Cargo et de revendre sa partie française en difficulté. Cette opération permettrait à la SNCF de prendre possession de l'opérateur allemand Rail4 Chem, racheté par Veolia en février 2008"

La SNCF ambitionne en effet de devenir le champion européen de la logistique face à la Deutsche Bahn (DB). Le groupe allemand, lui, n'a pas encore fait part de ses intentions. Mais s'emparer de Veolia Cargo pourrait être une réelle opportunité pour renforcer ses positions en France. « Reprendre Veolia Cargo est plus qu'une nécessité face à la DB, commente un responsable syndical de la SNCF. »

Une division créée il y a trois ans, activité transport faisant partie intégrante d'un plan stratégique mûrement réfléchi, et qui s'avère en difficulté sur la partie française... mais cette cession, dont la valorisation tient aux parts de marché correspondantes ainsi qu'à l'opérateur allemand racheté il y a un an, permettra de rentrer du cash...

Renforcer ses positions, acquérir de nouvelles parts de marché... opportunités favorisées par la crise actuelle. 

Toute élaboration de stratégie implique des objectifs clairement définis. Toute action tendant vers l'objectif visé sera bonne, à terme, selon la manière dont la stratégie est opportunément infléchie.

Véolia pourrait constituer un cas d'école afin de démontrer qu'aucune stratégie n'est mauvaise en soi : seul le résultat compte et certaines PME pourraient même s'en inspirer dans la mesure où, en période de difficultés, les sociétés auraient parfois l'opportunité de se séparer d'activités dont elles ne peuvent tirer de rentabilité mais qui seraient profitables au sein d'autres organisations et valorisées comme telles.

Cela nécessite une certaine ouverture dans la conception des axes de développement ainsi que de la souplesse dans la manière de penser et d'organiser préventivement les devenirs possibles (un système de contrôle de gestion élaboré permet alors des analyses de tendances très fines et améliore la visibilité de chaque branche d'activité en vue de prévoir le moment le plus opportun pour la cession -ici, en l'occurrence, l'acquisition d'un acteur allemand venait enrichir géographiquement l'activité).

Rapprochements, alliances ou croissance externe... les entreprises doivent rester dans la dynamique du développement, quelles que soient les circonstances, afin de ne pas se faire distancer, de conforter leurs positions et d'augmenter, par économies d'échelle, leur rentabilité.

La "krisis" (selon l'étymologie  grecque : décision) met fin à la "krasis" (mélange, confusion). Elle prend le sens positif du jugement, celui qui rétablit un ordre. C'est un moment décisif, qui réoriente un processus.

Cette période exceptionnelle que nous traversons nous oblige à une réflexion sans cesse remise à jour des multiples informations qui nous assaillent et que nous devons interpréter et trier sous peine de nous retrouver en pleine confusion.

Tenter de trouver le fil conducteur afin de mieux comprendre le déroulement et d'en appréhender les conséquences...

L'avenir appartient à ceux qui auront su s'adapter aux nouvelles orientations qui se dessinent. Tous les secteurs d'activités ne connaissent pas la même déroute, mais nous remarquons des constantes incontournables : pour rester compétitifs, les alliances en tous genres deviennent indispensables et ce sera sans doute la phase la plus difficile pour les dirigeants d'entreprises de petites et moyennes tailles que de se rapprocher les unes des autres, faire valoir leurs complémentarités de compétences, et se trouver ainsi renforcées pour faire face aux aléas.

Les circonstances environnantes qui exigent toujours plus de compétitivité dans tous les domaines, tant financière que qualitative et technique, finiront par lézarder la carapace d'individualisme notoire des responsables de PME, trop souvent le "nez dans le guidon" mais particulièrement mis à mal actuellement. Le processus est en route, celui qui réorientera la vie de nos entreprises... pour le meilleur ou pour le pire.

Ainsi, il est important pour chacun de considérer ses atouts et de regarder avec clairvoyance ses points faibles en rapport avec les exigences du moment. Le travail de réflexion par itérations successives oblige alors aux réajustements nécessaires : ce qui était vrai hier aura évolué demain... rien de grave si nous nous positionnons dans la bonne dynamique. 

Le secteur automobile est un grand révélateur en la matière : rachats, participations croisées... Chrysler se retrouve lié à Fiat au sein d'une entité dans laquelle GM va prendre des participations et, à peine cet accord conclu, Fiat a des visées sur Opel... bouleversements dans les gammes de produits, refonte des présences commerciales géographiques, regroupements des centres de production et externalisations de certaines fonctions afin de gagner en flexibilité... derrière tout cela, des groupes de réflexion stratégique qui définissent les lignes d'actions et s'attachent à conserver la cohérence globale des décisons. Seul l'ensemble des compétences réunies et tendant vers un même but peut sauver le devenir de telles organisations et celui de nos entreprises, en particulier. Ce seront bien là ce que nous appelons les opportunités liées à la crise.

L'autre constante réside dans l'obligation toujours plus pressante d'adopter des projets à retours sur investissements sur des délais de plus en plus courts (ROI rapides), se calquant ainsi sur le rythme d'évolution actuel... sans négliger pour autant la courbe de vie des produits qui nécessite une vision ainsi que des investissements à plus long terme.

A niveaux plus modestes, il serait bon de s'attacher à en faire autant avant que d'autres ne prennent la place.

ERP vient de l'anglais "Enterprise Ressource Planning". On utilise parfois aussi la dénomination PGI (Progiciel de Gestion Intégré).

La mise en place d'un ERP dans l'entreprise est certes chronophage et coûteuse au départ, elle génère des coûts d'ingénierie importants, mais elle permet d'assurer par la suite une organisation plus rationnelle du traitement des informations ainsi que la fiabilité du contrôle de gestion. Stratégiquement parlant, l'ERP est incontournable pour accompagner le développement de l'entreprise.

Sans ERP, chaque service a son propre système d'information et pour faire le lien entre ces différents systèmes, l'entreprise a généralement fait développer des interfaces informatiques entre eux. Les transferts mettent alors en évidence des écarts parfois importants liés à des doubles, voire même triples saises des données. De plus, des déperditions surviennent aussi du fait de plantages informatiques au moment des transferts et des erreurs humaines (transfert du mauvais fichier, doublons dus à deux transferts successifs malencontreux...) augmentent encore la mauvaise qualité des informations obtenues. 

L'ERP est donc un système d'information qui va (ou doit, à terme) recouvrir l'ensemble des services de l'entreprise en assurant le transfert des données en temps réel d'un module à un autre, à l'occasion de leur saisie. Cela permet d'identifier l'origine de chaque information : la base des données est unique.

Dans certaines grandes entreprises, des contrôleurs de gestion étaient spécifiquement embauchés pour l’analyse et la correction des incohérences entre ces systèmes d’information.

Ce projet demande l'intégration totale d'un outil logiciel au sein de l'organisation de l'entreprise, adapté à sa structure propre, mais requiert aussi l'analyse approfondie des procédures internes de manière à les rationnaliser. Ainsi, sa mise en place dans l'entreprise entraîne des modifications importantes des habitudes de travail d'une grande partie des employés au point que l'on considère que le coût de l'outil logiciel représente moins de 20% du coût total de mise en place du système.

Les avantages qui résultent de l'ERP sont donc énormes, tant au niveau de l'organisation interne que dans une meilleure maîtrise des stocks notamment. La période des analystes qui devaient réconcilier les écarts entre le système enregistrant les flux physiques et celui regroupant les écritures comptables est donc bien révolue : ce mode de fonctionnement, qui coûtait très cher à l'entreprise, est devenu innacceptable. 

L'autre aspect positif de l'ERP réside dans le fait de disposer d'un outil multilingue et multidevises qui permet de travailler dans un contexte international.

L'ERP favorise aussi la normalisation de la gestion des Ressources Humaines, en particulier pour les entreprises qui gèrent de nombreuses entités, parfois géographiquement dispersées.

Quelle que soit la taille de l'entreprise, il existe toujours un processus adapté d'installation d'un ERP et la démarche présentera ensuite un avantage stratégique pour elle, tout comme il était incontournable de passer à l'informatique dans les années 1970/80.