L'ENTREPRISE PERENNE

Que ce soit pour lever des capitaux, convaincre votre banquier, ou plus simplement formuler et établir vos plans d’action à 3 ou 5 ans, le business plan est un exercice de style auquel tout dirigeant devrait s’adonner périodiquement.

Le business plan représente le résumé de la réflexion stratégique, et sera le reflet de votre capacité à relever les défis que vous vous êtes imposés : chiffrer ses objectifs et en évaluer les résultats supposera au moins que la démarche stratégique a été suivie jusqu’au bout… il ne restera « que » la réalisation à accomplir !

 

Se donner un horizon à 3 ou à 5 ans en se laissant la possibilité de le modifier, régulièrement et particulièrement lorsque les environnements sont marqués par des événements impromptus, permet d'assurer une sorte de veille active pour l'exploitation.

Limpa Nettoyages complète son maillage... ou quand la croissance ne rime pas avec l'innovation.

Extrait de La Tribune :
L'entreprise couvre désormais une grande partie de la France, elle affiche une place de leader sur le marché régional et se place parmi les 20 premières entreprises françaises du secteur en comptant désormais 13 agences avec plus de 2.800 salariés et 33 millions de chiffre d'affaires.

« Nous n'allons pas nous arrêter là, précise Arthur Barbosa, le PDG. Nous voulons achever notre maillage, ouvrir des filiales là ou nous sommes absents et renforcer nos places fortes régionales.» Des projets devraient donc se concrétiser à moyen terme sur Lille, Reims ou Strasbourg.
«Mais nous ne cherchons pas à nous développer à tout prix, précise-t-il. Nous avons atteint notre taille critique, notre croissance doit avoir un sens économique et social. »

C'est tout au bas de l'échelle qu'Arthur Barbosa a débuté son parcours d'entrepreneur. D'origine portugaise (Limpa signifie «propreté» en portugais), ouvrier puis responsable d'une entreprise de nettoyage sur Orléans, il crée sa propre société en 1983 avec 3 salariés. «Je n'avais pas d'argent, explique-t-il. C'est un client, Auchan, qui m'a avancé de quoi acheter ma première machine. » À force de travail, Arthur Barbosa se développe sur la région Centre et y ouvre des agences, avant de mettre le cap sur d'autres régions.
Sa principale arme commerciale : le relationnel. « Je connais le terrain, parce que j'en viens. Je connais donc les difficultés du métier et les recettes à appliquer. »

Présent sur tous les terrains, il « donne de sa personne » dans les associations, les relais économiques, les clubs sportifs car «c'est par le bouche-à-oreille que nous avons conquis nos meilleurs clients».
Conscient de la mauvaise réputation du métier, il a aussi travaillé pour imposer une autre image de marque avec la formation du personnel, la qualité, des certifications Iso 9002 ou Iso 14001. Grâce à ces certifications, Limpa peut ainsi travailler dans les sites militaires, y compris classés secret défense, les centrales nucléaires, les salles blanches, les grandes surfaces ou les collectivités.
Il milite également pour une « image sociale » de la profession. « C'est un métier difficile, insiste-il, avec des horaires décalés, des emplois partiels avec souvent plusieurs employeurs. Il faut au minimum respecter ses salariés. » Sa réputation sociale est d'ailleurs une arme commerciale. « Nous fidélisons nos salariés et notre climat social serein est un atout pour convaincre des clients. »

Une façon de se distinguer sur un marché atomisé : en face de groupes multinationaux (comme Veolia ou Onet) subsiste une myriade de PME (une centaine rien qu'à Orléans). Mais le marché est encore dynamique avec l'externalisation croissantes des activités de nettoyage par les entreprises ou les administrations. À 49 ans, Arthur Barbosa, seul maître à bord de Limpa, n'entend pas faire de pause. « Je n'ai pas de limites. Si je suis leader en région Centre, je peux aussi le devenir ailleurs? »

Le Savoirs Faire Différenciateurs de Limpa : le relationnel cultivé en local qui lui apporte une clientèle potentiellement plus fidèle et son image sociale qui justifie ses prix (= qualité et fiabilité des prestations). L'extension sur le plan national, convenablement maîtrisée, lui permettra de maintenir son niveau de compétitivité (plus grande capacité d'achats et donc de négociation de ces achats, meilleure flexibilité, gestion centralisée). En interne, la stratégie s'appuie sur la taille critique : au-delà, ce sont les valeurs fortes de son dirigeant qui prennent le relais.

Reste à gérer la croissance...

TOTAL, dont l'exploitation dégage de confortables profits, prévoit néanmoins une suppression importante de postes en France... il faut noter que les deux principales compagnies concurrentes l'ont déjà fait avant elle (SHELL avait cédé les sites de Berre et Petit Couronne en 2007 et BP son site de Lavéra en 2005).

Avec une "conduite au rétroviseur", le fait de réduire ainsi son activité en France parait étonnant compte tenu de sa rentabilité actuelle. Et pourtant...

Quels que soient les résultats affichés, ils ne correspondent qu'à des périodes terminées. Difficile, de plus, de juger de la rémunération des actionnaires semble t-il privilégiés par rapport aux investissements sur le long terme : l'action TOTAL est accessible à tous... pourquoi le cours a t-il donc baissé depuis un an si les actionnaires sont à ce point privilégiés et leur sort si enviable? bien que les fustigeant, force est de constater que personne ne se précipite pour prendre leur place!

Les dirigeants élaborent et valident par itération leurs stratégies basées non pas sur des résultats passés mais sur des analyses élaborées type SWOT, constamment à l'affût des menaces et opportunités concernant chacun de leurs domaines d'actions, en connaissance de leurs points forts et de leurs points faibles... rien à voir avec l'exercice passé, aussi brillant soit-il.

Ainsi, selon les tendances détectées, l'adaptation reste indispensable. Le prix du pétrole a subi des fluctuations colossales depuis 18 mois, avec des analyses qui prévoyaient tout et son contraire... de quoi affoler n'importe quel prévisionniste!
Les différents créneaux de consommation des produits pétroliers évoluent sans cesse. Force est de s'y adapter en composant avec les cycles de remise à niveau des unités de production (en l'occurence les raffineries) dont l'amortissement est bien spécifique.

Stratégie, évolution des marchés, amortissement de l'outil de production, investissements, innovation et recherche... sans compter sur la nécessité de contenter les actionnaires afin de conserver leur adhésion aux projets de l'entreprise...

La pratique du business plan à 5 ans a quasi disparu... plus aucune fiabilité... même l'exercice du plan à 5 mois devient périlleux dans certains secteurs d'activité!

Malgré une apparente stabilité dans d'autres domaines, la vigilance est de mise : il n'est pas inutile de se poser constamment la question concernant les menaces et opportunités potentielles qui pourraient influer sur la rentabilité de chacun de nos couples produit/marché, pas inutile non plus de capter toutes les tendances afin d'adapter au mieux notre stratégie.

L'analyse SWOT (ou MOFF en français)... objet du prochain article.