L'ENTREPRISE PERENNE

Bien en amont des problèmes de trésorerie nous trouvons généralement une succession d'exercices affichant des résultats en régression, voire même une absence totale de rentabilité.

Au-delà de l'habillage des bilans, dont il ne faut pas être dupe, une chute de rentabilité d'exploitation ne conduit, à terme, qu'à une diminution du niveau de trésorerie. Lorsque cette dernière est importante, cela peut masquer et faire oublier durant quelques exercices l'épée de Damoclès qui pèse au dessus de l'entreprise.

 ... la crise "aidant", la moindre chute de chiffre d'affaires et de rentabilité ne peut alors que précipiter l'entreprise vers les affres de la cessation de paiement...

La trésorerie fait défaut lorsqu'elle a été "consommée" du fait d'une absence de rentabilité : voilà pourquoi nous assistons même parfois au dépôt de bilan d'entreprises dont on dit que "le carnet de commandes est plein".

Raison de plus pour voir la chute s'accélérer lorsque le carnet de commandes se vide!

En juillet 2008, l'Usine Nouvelle publiait un article évoquant le manque cruel de trésorerie dans l'industrie française, automobile et agroalimentaire en premiers. Dans l'automobile, nous venons tout de même d'assister à la chute de GM, de sa filiale Chrysler reprise par Fiat... en Allemagne, un autre fabricant ne faisait plus le poids face à ses concurrents : Opel vient d'être racheté par les russes : la Russie rachète l'industrie allemande, une revanche de l'histoire"  titrait encore l'Usine Nouvelle début juin. Le dernier exemple le plus symbolique, dont tout le monde parle là-bas, étant le rachat d'Opel par Magna et Sberbank. 

En Russie encore a eu lieu le Forum économique de Saint-Petersbourg 2009, considéré comme la « grand-messe russe » tentant de concurrencer le Forum de Davos, , qui s'est tenu du 4 au 6 juin, et qui a été placé sous le signe de la crise mondiale et de celle de la Russie.

Même et surtout les grands se méfient des circonstances environnantes et restent aux abois face à la moindre dégradation de la situation.

Ces mêmes raisons paralysent les financeurs (banquiers en premier) lorsqu'il s'agit de conserver, voire d'augmenter des niveaux de concours bancaires pour soutenir les entreprises... autant transfuser un patient en pleine hémorragie non maîtrisée!

Au-delà de tous les efforts réalisés pour améliorer son fonds de roulement, au-delà de toutes les procédures auxquelles le dirigeant peut faire appel (procédures de sauvegarde), et en dehors du fait que cela aura un coût non négligeable pour son exploitation (n'oublions pas qu'un mandataire ad hoc peut se faire rémunérer entre 12 et 15K€ une intervention qui va s'étaler sur 2 à 4 mois dans une entreprise de petite taille...), la priorité des priorités restera de juguler l'hémorragie en rendant l'exploitation rentable.

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Toute entreprise, de quelque nature qu'elle soit, devra tôt ou tard faire face à l'une des trois difficultés suivantes :

- le manque de trésorerie

- le manque de rentabilité ou le besoin de développer son volume d'affaires

- l'impossibilité de conforter ses positions en l'état ou le besoin d'entretenir sa compétitivité

qui correspondent à trois phases sensibles que les dirigeants doivent savoir reconnaître à défaut de les avoir anticipées...

et qui nécessitent une prise en charge rapide et adaptée, au moyen de plans d'actions efficaces afin d'éviter la défaillance qu'entraînerait, à terme, l'ignorance de la situation.

En dehors de la stratégie de développement élaborée pour l'entreprise, jetons donc un oeil -comme au travers d'un bloscop- pour déceler les critères propres à établir un diagnostic précis concernant le type de phase dans laquelle elle se situe :

--> sa trésorerie ne cesse de diminuer... en amont, la rentabilité des derniers exercices n'a pas dû être brillante et suit une courbe descendante, il est temps d'agir avant que l'exploitation ne perde toute sa valeur et se retrouve dans de sérieuses difficultés financières, liée au bon vouloir du banquier concernant l'accord sur les lignes de crédit

--> son chiffre d'affaires stagne, sa rentabilité a tendance à baisser, les dirigeants doivent toujours faire plus pour y arriver... l'avenir de l'entreprise passe par le développement de son chiffre d'affaires au travers d'un plan d'actions marketing et commerciales afin de conforter ses positions

--> des concurrents de plus grande taille captent ses marché et ses moyens techniques ou financiers manquent pour maintenir ses positions... il est temps d'envisager des rapprochements avec d'autres acteurs sous toutes formes possibles pour qu'à travers eux l'exploitation ne se laisse pas distancer avec, à terme, sa mort programmée.

Les articles suivants détailleront les plans d'actions adaptés à chacune de ces problématiques.

"Gouverner, c'est prévoir"...

Dans la gouvernance des entreprises, deux composantes apparaissent comme étant majeures : 

- l'élaboration et le suivi d'une stratégie en tant que fil conducteur des multiples décisions que doivent prendre tous les jours le ou les dirigeants

- la gestion de l'ensemble afin de rester en cohérence avec les objectifs poursuivis, tant financièrement qu'en termes de structure et d'organisation

"Lincoln" de S. Dali.... 

Vue de près : Gala nue regardant la mer ... vue à 18 mètres : le président Lincoln...

Tout comme le peintre réalise son oeuvre à la distance de son bras, le parcours de l'entreprise au quotidien ainsi que les contraintes qui en découlent ne doivent pas occulter l'importance d'une démarche qui ménage aussi la vision de loin : la stratégie qui oblige à prendre de la hauteur pour déterminer le chemin à suivre, les objectifs à atteindre sur la longueur.

Cette vue de loin se conjugera avec le suivi de l'entité dans son parcours au quotidien : il s'agit de la vue côté gestion, en tant que garantie de la cohésion de l'ensemble, restant très attentive aux phases sensibles qui sont traversées (cf articles antérieurs) : le manque chronique de trésorerie, les difficultés à augmenter sa rentabilité mais aussi le nombre croissant  d'obstacles qui l'empêchent de conforter ses positions stratégiques et pourraient, si l'on n'y prenait garde, l'amener à sa perte suite au recul des parts de marché occupées.

Ainsi, lorsqu'une société décide par exemple d'augmenter ses ventes au travers d'un élargissement de gamme ou d'une politique de prix différente (stratégie), elle peut être amenée à constater que cela la placera en délicatesse sur le plan de la trésorerie ou de la rentabilité et en déduire que sa pérennité passera par la mise en oeuvre d'actions spécifiques de gestion liées à l'une des 3 phases sensibles dans laquelle elle risque de se trouver (gestion). Le terme de gestion est ici utilisé comme recouvrant une notion qui concerne la globalité du fonctionnement de l'entreprise.

Dans notre prochain article, nous déroulerons la logique de ces trois phases sensibles par lesquelles passent toutes les exploitations et qui, bien gérées, concourrent à leur succès avec pérennité ou, mal gérées parce que non reconnues, provoquent les défections auxquelles nous assistons quotidiennement.

Stratégie et gestion sont donc indissociables en tant que composantes de la gouvernance des entreprises.

Les trente glorieuses ont connu le règne des ingénieurs (doublés de comptables) dans la direction des entreprises : la demande était pléthorique, le seul souci des sociétés était de produire, toujous plus, toujours mieux techniquement...

(L'apothéose d'Homère, Ingres, 1827)

Petit à petit, cette demande satisfaite a nécessité plus de recherche dans la manière d'aborder les clients et plus d'efficacité dans l'art de décrocher les commandes : ainsi, durant les vingt années qui ont suivi, nous avons vu se développer l'application de techniques marketing avancées et nous avons assisté à l'explosion de la publicité. Nous avons alors vécu le règne du marketing et du commercial.

Les années 90 ont vu la saturation de certains marchés et, en dehors des arguments techniques (voire plutôt technologiques), le seul moyer de booster les ventes consistait à en diluer et à en limiter la contrainte financière afférente au travers de facilités de crédits savamment organisés tels que crédits revolving et crédits gratuits associés à des cartes en tous genres ou organismes bien structurés dans ce sens. Cela a été le règne des financiers qui a duré une dizaine d'années.

... nous sommes actuellement au bout de ce système ............. la FRACTURE

(L'apothéose du dollar, DALI, 1965)

Il y aura désormais un AVANT et un APRES crise.

Maintenant nous assistons à un total retournement des mentalités avec le "consommer mieux" qui prépare surtout les consommateurs à la chute à venir de leurs moyens financiers pour bon nombre d'entre eux.

La gouvernance d'entreprise devra s'adapter à d'autres composantes essentielles... ce sera le règne des STRATEGES, des VISIONNAIRES, des GESTIONNAIRES (dans le sens prévoir et reconnaitre les étapes dans lesquelles l'entreprise doit inscrire son parcours) afin de mettre en place les plans d'actions adaptés, tant dans leur définition que dans leur chronologie. 

STRATEGIE et GESTION, objets de notre prochain article, sont deux notions très indépendantes mais très complémentaires dans l'accompagnement du développement pérenne des entreprises.

Au delà des plans d'actions adaptés aux différentes phases que traverse l'entreprise, il y a nécessité impérative de connaître les objectifs principaux poursuivis pour construire et développer l'activité sur le moyen ou le long terme.

Pourquoi bâtir ainsi des hypothèses de devenir à 3 ou 5 ans alors que la visibilité de nos entreprises est de plus en plus réduite? tout simplement parce qu'une vie sans projets n'est plus qu'une survie (dans le cadre d'une activité commerciale, c'est la mort) et parce que, par ailleurs, les grandes lignes directrices de la politique commerciale, industrielle ou financière seront établies en fonction de ces projets qui, de par la simple existence de leur formulation, pourront être examinés et reconsidérés en fonction de l'évolution des environnements.

 Aussi baroques qu'aient été certains projets, leur réussite a souvent tenu dans la conviction de celui qui en était à l'origine.

De même, la vision qu'ont certains dirigeants pour leur exploitation ne se réalisera que grâce à la cohérence du raisonnement qui y est associé en termes de plan d'actions à appliquer.

Le point commun des structures qui réussissent sur le long terme est l'existence d'une vision du profil de ce que pourrait devenir l'entreprise dans le futur.

La réflexion stratégique est un processus de raisonnement qui va conduire à l'élaboration de ce portrait futur sur la base de la formulation de ce qu'est la mission, le métier de l'entreprise et, en fonction, de la place qu'on souhaite lui voir prendre sur son ou ses marchés.

Une stratégie élaborée avec des objectifs clairement définis permettra de réfléchir aux actions à mettre en place afin d'atteindre les buts visés.

Cependant, une stratégie qui a fait l'objet d'un plan d'actions ne pourra être évaluée correctement, ni révisée, sans système de pilotage en aval. En effet, ce dernier permettra de valider la pertinence des choix effectués au travers des écarts constatés entre les objectifs visés et les résultats mesurés.

Réflexion stratégique, définition d'une stratégie par domaines d'activités, plan d'actions et système de pilotage constituent l'ensemble du dispositif stratégique qui doit guider toutes les structures.