Par Jean-Claude Fochi,
(vocation de départ : ingénieur, préparation à centrale, puis officier de marine, école navale 1963. Nombreux voyages et un séjour de 2,5 ans en URSS, deux commandements de navire avant de se reconvertir dans les systèmes d'informations comme concepteur avec Merise, puis devenu consultant en organisation, en conduite de projet, en schéma directeur, avant de réaliser des missions export en Pologne, et enfin, dans le cadre d'un bénévolat, devenu directeur des études de l'IFE (Maurice) avec réalisation de soutien d'entrepreneuriat).
L'intelligence économique c'est ce que font tous les chefs d'entreprise quand ils observent les marchés, les clients, les concurrents, les fournisseurs, tout ce monde, cet environnement de leur entreprise.
Existe t-il de multiples voies de soutien de ce questionnement? On peut faire appel à des concours extérieurs, mais il reste un fondamental , c'est que le dirigeant est seul à décider avec sa conscience personnelle. C'est donc l'approche personnelle du dirigeant qui est en question.
Il n' y a pas de système, de standard ou d'outil à appliquer mais, comme le plus souvent, il faut s'adapter à la situation par une mise en place progressive. De plus il ne s'agit pas de la mise en oeuvre d'une stratégie mais du recueil d'informations à portées stratégiques, tactiques et opérationnelles.
Il existe plusieurs approches en intelligence économique (IE), l'une , très simple, consiste à se faire des étalons, des modèles auxquels on attribue un sens. La survenue d'événements ou d'informations va se mettre dans le cadre de ces modèles et par voie de conséquence ces derniers vont leur donner du sens. C'est ce que fait le benchmarking lorsqu'il s'agit d'adopter des bonnes pratiques. Là, en I.E. c'est différent, il s'agit d'être alerté lorsque quelque chose se passe.
Donc, le problème principal étant de donner un sens aux multiples données que l'on reçoit, cela n'est possible qu'en se donnant un cadre de sémantie, de sensibilisation, d'orientation, composé de directions de sens. C'est de la rencontre entre ce cadre et l'événement que nait une réaction. C'est l'approche directe par le rattachement du fait à une ou plusieurs catégories pertinentes : un nouveau produit!, nouveau marché ou nouvelle technologie?
La deuxième approche est due à Wilensky et se base sur la démarche suivante:
En descendant, une stratégie se traduit en plans d'action, un plan d'action est composé d'actions. En I.E. on remonte la démarche, on part de l'aval opérationnel pour aller vers l'amont stratégique: une action induit plusieurs plans d'action possibles, et ces plans possibles induisent chacun, un type de stratégie. C'est l'approche indirecte, en perroquet, qui passe d'une jambe à une autre, en rétroaction.
C'est typiquement ce que l'on apprend par exemple dans une école de guerre navale. Sauf qu'il peut y avoir des surprises, comme quand Nelson fait une innovation en ne faisant pas une ligne parallèle de combat mais un "V" ou quand l'Amiral Togo à Tsouchima a formé un "T" se mettant sous le feu croisé des canons russes, efficaces à longue distance, mais peu à plus courte portée. En entreprise les coups sont moins rapides et moins percutants mais ils endommagent, c'est plutôt le jeu de la bataille navale, touché puis coulé. Et puis il faut dire que les amiraux français et russes s'étaient enfermés dans un schéma de pensée, de sémantie étroite; l'innovation fait partie de la stratégie.
Le risque c'est que l'on est amené, pour donner du sens, à faire des hypothèses de comportement tactique et stratégique. C'est pour cela que beaucoup de chefs d'entreprise, intuitivement dubitatifs, attendent des confirmations d'hypothèse en discutant avec leurs pairs. Il est prudent dans chacun des cas d'avoir prévu quoi faire, cela fait partie de la pérennité.
Si la première approche est facile à mener, la deuxième nécessite plus d'investissement; elle nécessite cependant d'être connue, pour donner la puce à l'oreille du dirigeant : voilà un fait, que mijote mon concurrent? il recrute un roboticien, quid?