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18/08/2010

Conduire le changement

L'adaptation de la stratégie et des modes de fonctionnement de l'entreprise aux évolutions des circonstances environnantes (économiques, techniques, législatives...) doit respecter un process complet pour être réellement efficace : les nouveaux objectifs définis, le changement initié, tout doit être ensuite mis en oeuvre pour assurer la conduite scrupuleuse des différentes étapes qui mèneront à sa réalisation complète.

Les périodes de fusions à marche forcée, de rachats successifs sans véritable stratégie d'intégration, de réorganisations internes jamais abouties sont révolues : trop de perte en savoir-faire, parts de marchés et de rentabilité. La conduite du changement, après l'avoir réfléchie, permettra à chacun des interlocuteurs, directs ou indirects, de se sentir concernés et acteurs de la transition envisagée.

Même une stratégie supposée saine, telle que définie par la direction, ne sera complètement appliquée au sein de l'entreprise qu'après avoir vaincu les habitudes de facilité acquises individuellement ou collectivement au cours des mois ou des années précédents. Quoi de pire que la simple inertie personnelle ou organisationnelle pour entraver le parcours d'une exploitation sur la voie de son adaptation! dans ce cas, les environnements, bien compris et bien expliqués, peuvent se révéler "aiguillons" plutôt que contraintes pour faciliter le mouvement.

Un projet de changement clairement établi se doit de n'oublier personne : les porteurs légitimes ainsi que les acteurs connaitront chacun leurs rôles, leurs schémas d'actions, leurs objectifs... et un plan d'aide devra être prévu pour accompagner leurs tâches. Ce type de projet remet en cause les intérêts de chacun, individuellement ou par groupes : sachons ne pas les ignorer. Là encore, la vision systémique de l'organisation permettra d'analyser les différentes interactions possibles (synergies ou antagonismes, enjeux pour chacun). En management des ressources humaines, une grille de synthèse des enjeux sera établie par individus ou par groupes afin de réaliser l'analyse systémique de chaque cas par objectif de changement.

Enfin, lorsque les aspects humains de la mise en oeuvre des décisions ne posent plus de problème, il s'agira d'en suivre la réalisation et de mesurer le degré d'atteinte des objectifs initiallement fixés. Dans cette optique, des critères de mesure assortis d'indicateurs-clés seront définis, sur la base desquels une évaluation régulière pourra être effectuée.

Nous reviendrons sur l'importance du thème de l'inertie dans les organisations : en effet, dans l'obligation de réagir de plus en plus vite à des environnements de moins en moins favorables et dont le rythme d'évolution s'accélère, l'inertie peut devenir rapidement rédhibitoire pour la pérennité de l'entreprise.

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