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24/09/2013

Conduite du changement

Nos organisations doivent sans cesse s'adapter à leurs environnements qui se complexifient. Elles sont donc amenées à vivre de nombreux changements de nature et d'ampleur différentes, selon des rythmes variables.

Quel que soit l'objet du changement, l'un des éléments clés de la réussite de l'opération est d'avoir une vision claire du changement envisagé, lui-même basé sur des objectifs tout aussi clairement définis.

La conduite du changement se mène en 4 étapes dont la première est :

- le diagnostic ou cadrage de la demande  

Pour faciliter la coordination de l’opération et assurer la dynamique du processus de cadrage, il faut analyser la demande d’un point de vue systémique : cela requiert l’analyse intégrale de la demande et des objectifs avec les indicateurs de résultats afférents mesurables.

A ce propos, il est bon de comprendre "l'objectif derrière l'objectif" (objectifs N+1), c'est à dire les effets attendus par l'interlocuteur qui formule la demande de changement.

D'autres éléments devront être soigneusement identifiés : les contraintes à respecter, les attentes des acteurs et leurs enjeux, l’identification des acteurs facilitant et des facteurs freinant, les actions déjà tentées...

De l’analyse de l’état présent, il faudra passer à l’idée de l’état désiré et, pour passer de l’un à l’autre, il sera souvent nécessaire de mettre en place un plan de formation adapté.

Enfin, des RV seront programmés pour le pilotage et le suivi des opérations afin de prévoir les actions qui permettront d’ajuster les éventuels écarts aux objectifs.

 

- la modélisation

Cette étape correspond à un travail de cartographie des éléments en présence dans le changement à effectuer et permet de nourrir, en amont, le travail de conduite du changement.

Le travail de modélisation permet d’évaluer l’environnement du projet par rapport aux objectifs N+1 : il concerne les acteurs du changement envisagé, leur degré d'influence sur ce changement et la qualité des relations existant entre chacun. Cela permettra d'envisager la stratégie d'intervention et le chemin idéal pour conduire le projet afin d'aboutir au résultat attendu.

    

- La stratégie

En fonction des éléments regroupés dans la phase de cadrage et de la qualification des acteurs potentiels réalisée dans la phase de modélisation, une stratégie de changement pourra être élaborée qui optimisera l’ensemble du système.

 

- la régulation

Cette phase va consister à établir le programme de RV qui permettront d'ajuster, par des actions de régulation, les éventuels écarts  qui se présenteraient entre les résultats obtenus et les objectifs attendus.

 

Au-delà, il restera aussi à identifier les problèmes résiduels à certaines opérations de la conduite du changement : aucun point ne doit rester nébuleux  dans la mesure où le cap stratégique était clairement défini.

 

Nota :

la compréhension du changement est bien différente de l’adhésion au changement : les personnes concernées peuvent avoir compris le changement mais ne pas y adhérer. Il est important, en matière de communication, que l'explication soit très claire pour tout le monde dans un premier temps.

Dans un second temps, il sera préférable de travailler et échanger sur les inconvénients du changement pour 3 raisons essentielles :

- c’est une marque de considération pour les interlocuteurs qui vont devoir adhérer à ce changement

- c’est stratégique sur le plan opérationnel (cela limite et peut éviter les gens qui font de la résistance au changement, cela permet aussi de récupérer l’info en retour)

- cela désamorce les arguments opposés par les esprits de contradiction

 

Par nature, l'humain a horreur du changement et tout système tend à conserver son équilibre de fonctionnement en dépit des contraintes qui lui sont extérieures (cf l'homéostasie des systèmes). Tout changement opéré au sein d'une organisation va en modifier les équilibres et il est capital d'en tenir compte dans le cadre de nouveaux projets à conduire qui devront prévoir les nouveaux équilibres afférents. Il est néanmoins important de rendre nos entreprises flexibles et adaptables pour en assurer la pérennité.

Le changement ne se décrète pas, il se conduit : si l'équipe de direction en place n'y est pas prête pour différentes raisons, il sera préférable pour le consultant de passer son chemin sans se retourner. Et pourtant...

"Ce n'est pas parce que c'est difficile que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas que c'est difficile"  Sénèque

Commentaires

Bonjour,
J'ai beaucoup apprécié votre article sur le changement, vous avez mis en relief les points importants suivant une démarche systémique et complète. Je souhaite renforcer le fait que le changement peut être compris et ce n'est pas pour autant que les personnes concernées y adhérent. Pour ce faire, permettez-moi de vous partager cette expérience:

Lors d'une intervention sur le terrain (secteur énergie), j'ai analysé la résistance à un changement imposé de type "réorganisation", j'en ai conclu que la majorité des acteurs concernés ont compris la nécessité de changer mais n'y adhérent pas pour autant. J'ai identifié ainsi une résistance dite "passive" qui ne freine pas mais reste source de frustrations et de souffrances psychologiques. L'étude a montré que le déséquilibre culturel induit par le changement était au cœur d'une résistance collective. Il s'agissait aussi de croyances antagonistes entre les employés et les cadres dirigeants reflétant ainsi, une communication (en amont) non adaptée.
Cela démontre bien que rien ne doit être laissé au hasard lors de la conduite du changement, les entreprises doivent faire preuve de flexibilité stratégique.

Bien à vous,
Lynda

Écrit par : DRIAD | 08/10/2013

Bonjour et merci pour votre témoignage.
Ce que vous décrivez est malheureusement un "grand classique" et, plus que la nécessité de faire preuve de flexibilité stratégique, les entreprises doivent fluidifier leur communication interne et fédérer en permanence les salariés autour des différents projets en cours.
Dans mon prochain article, j'évoquerai la constitution de groupes de codéveloppement à différents niveaux de l'entreprise qui créent de la cohésion en interne et permettent aux participants de se sentir plus partie prenante des différentes actions et projets.
Vous avez raison : la résistance passive est redoutable dans nos organisations car elle a un coût non négligeable!
Suite dans le prochain article.
Bien à vous.

Écrit par : MC PESSIOT | 08/10/2013

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