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16/11/2009

Agir plutôt que réagir

Les grandes compagnies aériennes vivent un cauchemar depuis plusieurs années : en effet, simultanément à l'apparition d'un nouveau modèle de fonctionnement au travers des low-cost, d'autres types de concurrence sont apparus : le Tgv et la visioconférence notamment; sur la même période, le prix du kérosène n'a cessé d'augmenter et maintenant, la grippe A contribue à ralentir considérablement la circulation des hommes qui compensent par ailleurs avec les nouveaux moyens de communication.

En 1997, cinq transporteurs aériens d'envergure mondiale avaient déjà créé une alliance (Star Alliance) mettant en commun leurs services d'enregistrement et de billeterie ainsi que différents autres services (leurs salons, leurs réseaux...) afin d'améliorer l'efficacité de leurs services clients.

Première à réagir en prenant des mesures drastiques d'économies de charges, British Airways est allée jusqu'à geler les salaires de ses employés et diminuer la rémunération de ses dirigeants... mais le problème n'était pas aussi simple à résoudre !

Nous avons ensuite assisté à des rapprochements entre compagnies afin de permettre des économies d'échelle... cela a repoussé le problème de quelques années (dixit Air France KLM et leurs accords signés en octobre 2003). En 2008 Lufthansa, qui avait repris la Swiss Airlines 3 ans plus tôt, a vécu quelques velléités de rapprochement (avec Alitalia entre-autres, qui s'est tourné vers Air France) mais aucune ne s'est concrétisée.

Aujourd'hui, British Airways et Ibéria viennent enfin de signer un accord de fusion applicable seulement sous certaines conditions...

Dans un tel contexte, force est de constater que les grandes compagnies cherchent depuis des années à s'adapter aux changements mais elles devraient probablement aller au delà de cette démarche d'adaptation en cherchant de nouveaux segments de croissance, en agissant plutôt qu'en réagissant : la valeur ajoutée des dirigeants doit résider dans leur capacité à élaborer de nouvelles stratégies et à étudier constamment des nouveaux projets qui seront revus au fur et à mesure du changement des environnements. Les acquis subissent un tel bouleversement qu'une simple adaptation des systèmes en place ne suffira jamais à contrecarrer la chute des volumes d'affaires et de la rentabilité.

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Ce sera ainsi le passage obligé de ces grandes compagnies que d'étudier tous les schémas de croissance pertinents possibles pour assurer l'avenir, sachant qu'une sorte d'alerte maximale aurait dû se mettre en place au niveau des états majors dès l'apparition des compagnies low-cost et de leur structure de tarifs très particulières : leur coeur d'activité est directement menacé, il leur reste à en trouver des variantes.

A l'instar des compagnies aériennes qui cherchent à se définir de nouveaux créneaux pour résister aux différents événements qui ont bouleversé les règles des transports aériens, bon nombre d'entreprises sur leur secteur doivent aussi s'interroger sur la nouvelle stratégie à adopter pour survivre et sur les nouveaux segments de croissance qu'ils pourraient envisager d'occuper faute de quoi, leur survie à long terme se trouverait remise en question.

Agir plutôt que réagir, et se focaliser sur de nouveaux projets qui permettront d'atteindre les objectifs de croissance attendus. Lorsque le coeur d'activité est menacé, il devient indispensable d'envisager d'investir sur de nouveaux segments... cela n'ira pas sans bouleversements dans l'organisation de l'entreprise, mais la pérennité passera par un nouveau mode d'appréhension de l'activité de base, par de nouvelles orientations, pour ensuite construire le modèle financier qui permettra d'apporter la rentabilité afférente nécessaire.