Combien de PME se retrouvent prisonnières d'une longue histoire au cours de laquelle beaucoup de non-décisions ont été prises en matière de management et de gestion!
Sans vouloir tomber dans la caricature extrême mais réelle d'une entreprise de 15 salariés, tous directeurs... dont l'organisation bloquait totalement le fonctionnement, de trop nombreuses PME ne sont plus en mesure de satisfaire leurs clients du fait de profonds dysfonctionnements internes liés à un management historiquement défaillant.
En cette période de forte concurrence, nous ne pouvons laisser de telles gabegies. Il est cependant très compliqué de rétablir une organisation rationnelle composée de gens compétents après avoir implicitement laissé entendre depuis des années que l'ancienneté et les camaraderies historiques pouvaient suffire à gérer n'importe quel service de l'entreprise. C'est ainsi que d'ancien(ne)s assistant(e)s, dépourvues de toute formation initiale, se retrouvent à prendre en charge les fonctions de gestion administrative et commerciale. La performance de ces postes, hautement stratégiques pour l'intendance de l'entreprise, n'est pas immédiatement mesurable. Cependant, chaque mois ou année qui passe permet l'accumulation de maladresses dont le résultat final peut lourdement handicaper et obérer l'efficacité et la rentabilité de l'exploitation, quand elle n'entraîne pas, à terme, la démotivation des compétences présentes et le recul, insensible au départ, des positions commerciales.
Il semble que dans ces cadres particuliers où l'entreprise s'est ainsi auto-sclérosée, seule l'intervention de conseil(s) extérieur(s) peut aider les acteurs décisionnaires à identifier les principaux problèmes et remettre en état par le haut l'organisation qui convient. Dans le cadre de ce type d'opération, l'élément le plus symptomatique et significatif reste l'organigramme officiel qui, bien plus qu'il n'y parait, est d'une importance capitale en tant que vecteur d'informations implicites propre à valider les différents positionnements hiérarchiques indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise en interne.
Ainsi, il n'est jamais superflu de faire établir des fiches de postes ainsi que des bilans de compétences pour mettre en évidence les paradoxes et les anomalies du système et justifier le changement à opérer. De plus, ces éléments regroupés permettront d'élaborer la remise en ordre et, quand cela est possible, la remise à niveau éventuelle par le biais de la formation des personnes concernées. Cela permet aussi de conforter les éléments compétents et d'asseoir leur crédibilité souvent perdue à l'occasion de by-pass des voies hiérarchiques.
Nos PME peuvent mourir de ce genre de dysfonctionnement, ne négligeons pas cet aspect des choses.
Au sein de toute exploitation, la direction doit être validée et légitimée pour piloter le navire... sans cela, point de salut! par ailleurs, ce pilote doit clairement, lui-même et par ses communications de tous les jours, valider et légitimer son équipe dirigeante. Dans le cas contraire et à l'extrême, il finance à perte son comité de direction qui n'a d'existence que virtuelle, ce qui va polluer l'image et les rôles des cadres intermédiaires qui n'auront alors plus la maîtrise des agissements dans leurs services. Chacun n'en fait plus qu'à sa tête et selon l'humeur du jour ou les griefs accumulés dont on ne se souvient même par toujours des raisons originelles.
Vaste programme qu'une réorganisation dans ce type de contexte... pas plus indispensable en apparence que la mise en place d'un système de gestion (les chefs d'entreprise adorent s'en référer à leurs comptables, or ces deux disciplines ne se remplacent pas mais se complètent)... mais quand il n'y a plus vraiment de pilote dans l'avion, l'avenir de l'entreprise, à terme, en dépend.