Après avoir cité les principales actions à court ou moyen terme (cf. Trésorerie (I) et (II)) qui peuvent remonter son niveau de trésorerie, nous allons évoquer maintenant les différentes possibilités qui s'offrent à l'entreprise pour améliorer son fonds de roulement à plus longue échéance et assurer ainsi sa pérennité.

Vouloir augmenter la trésorerie à long terme équivaut à mener une véritable réflexion stratégique basée, au départ, sur une bonne connaissance du besoin en fonds de roulement de l'exploitation ainsi que de la rentabilité réelle de chaque branche d'activité.

Rappel :
Pour continuer de vivre, une exploitation doit dégager des profits qui vont aller augmenter son fonds de roulement, lequel devra couvrir son besoin en fonds de roulement : trésorerie nécessaire pour couvrir l'écart entre les flux financiers sortant (règlement des produits et acteurs en amont des ventes) et ceux, entrant (règlements clients).
Sans profit sur certains exercices, c'est le fonds de roulement qui va être imputé... jusqu'à ce qu'il ne puisse plus couvrir les besoins de l'activité. Et même avec un carnet de commandes plein, la brèche est ouverte.


De tous temps des civilisations à leur apogée, même installées dans des régions reculées et sans réel intérêt stratégique, ont été supplantées par d'autres, techniquement plus avancées et mieux armées (cf site de Filitosa en Corse du Sud où la civilisation mégalithique a été repoussée par les "torréens" au milieu du IIème millénaire avant JC).

La trésorerie dont il est question dans cet article est bien l'écart entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement.

Techniquement, cet écart pourra être augmenté de manière pérenne :

- en interne :
par une amélioration des résultats (donc du profit, donc du fonds de roulement) au travers de la mise en place d'une organisation plus rigoureuse (amont des ventes), ou par l'application d'une stratégie commerciale expansive géographiquement (cela a un coût, à calculer) ou encore par l'étude d'une stratégie de "niche" pour certains produits,

- en externe :
par l'adjonction d'une activité complémentaire suivie d'une réorganisation qui induira un meilleur amortissement des charges, diminuant ainsi le besoin en fonds de roulement du nouvel ensemble (donc au travers d'une évolution programmée par acquisition ou par intégration à une autre entité).

Quand tout ce qui est possible a été fait en interne et qu'il n'y a pas eu assez d'innovation, de R&D ou simplement d'ouverture pour commercialiser des produits à rendement supérieur, nous pouvons considérer que l'entreprise a atteint son seuil critique et qu'il va lui faloir envisager la solution externe pour cumuler des atouts (savoirs-faire ou autres) qui lui ouvriront d'autres marchés.

Contrairement aux idées reçues, cela n'impliquera pas forcément l'investissement en terme de disponibilités financières : à l'heure actuelle et dans le futur proche, les opportunités seront de plus en plus nombreuses qui, au travers un montage financier type LBO, seront de plus en plus facilement accessibles à moindre coût pour l'acquéreur.
Par ailleurs, et selon le profil de chaque exploitation en contact, les fusions sont aussi envisageables qui ne favorisent pas nécessairement le plus "grand" en terme de chiffre d'affaires... bien encadrées, ces opérations vont permettre à la nouvelle entreprise de poursuivre son chemin, plus forte pour atteindre des objectifs d'une autre envergure. Et si l'avenir de l'exploitation passe par son intégration dans un groupe plus important, l'enjeux stratégique doit dépasser l'amour-propre du décideur si à terme il va droit dans le mur.

Une illustration vous en sera communiquée sous 48 heures au travers du cas UNILOG, devenu LOGICA... très bel exemple de réflexion stratégique menée jusqu'au bout de sa logique pour une entreprise qui aurait pu disparaître durant un parcours ascendant d'environ 40 années mais qui, bien qu'ayant atteint une taille européenne et pour favoriser son devenir et sauvegarder ses compétences en interne, a préféré rejoindre un groupe étranger afin de bénéficier de compétences complémentaires.