L'ENTREPRISE PERENNE

Au delà des plans d'actions adaptés aux différentes phases que traverse l'entreprise, il y a nécessité impérative de connaître les objectifs principaux poursuivis pour construire et développer l'activité sur le moyen ou le long terme.

Pourquoi bâtir ainsi des hypothèses de devenir à 3 ou 5 ans alors que la visibilité de nos entreprises est de plus en plus réduite? tout simplement parce qu'une vie sans projets n'est plus qu'une survie (dans le cadre d'une activité commerciale, c'est la mort) et parce que, par ailleurs, les grandes lignes directrices de la politique commerciale, industrielle ou financière seront établies en fonction de ces projets qui, de par la simple existence de leur formulation, pourront être examinés et reconsidérés en fonction de l'évolution des environnements.

 Aussi baroques qu'aient été certains projets, leur réussite a souvent tenu dans la conviction de celui qui en était à l'origine.

De même, la vision qu'ont certains dirigeants pour leur exploitation ne se réalisera que grâce à la cohérence du raisonnement qui y est associé en termes de plan d'actions à appliquer.

Le point commun des structures qui réussissent sur le long terme est l'existence d'une vision du profil de ce que pourrait devenir l'entreprise dans le futur.

La réflexion stratégique est un processus de raisonnement qui va conduire à l'élaboration de ce portrait futur sur la base de la formulation de ce qu'est la mission, le métier de l'entreprise et, en fonction, de la place qu'on souhaite lui voir prendre sur son ou ses marchés.

Une stratégie élaborée avec des objectifs clairement définis permettra de réfléchir aux actions à mettre en place afin d'atteindre les buts visés.

Cependant, une stratégie qui a fait l'objet d'un plan d'actions ne pourra être évaluée correctement, ni révisée, sans système de pilotage en aval. En effet, ce dernier permettra de valider la pertinence des choix effectués au travers des écarts constatés entre les objectifs visés et les résultats mesurés.

Réflexion stratégique, définition d'une stratégie par domaines d'activités, plan d'actions et système de pilotage constituent l'ensemble du dispositif stratégique qui doit guider toutes les structures.

Danone souhaite lever 3 milliard d'euros de fonds propres pour se désendetter et accroitre ainsi sa flexibilité financière afin de soutenir sa stratégie de croissance par une plus grande capacité d'acquisitions.

Dans la conjoncture actuelle, il est beaucoup plus difficile d'assurer un développement à périmètre identique. Seule une politique active de croissance externe peut assurer le renforcement des positions et donc, la pérennité des entreprises. Or, cette période d'affaiblissement de la demande met à mal les acteurs de moindre taille et en diminue la valorisation... les rendant ainsi plus accessibles en tant que cibles d'acquisition : aujourd'hui, les mastodontes se mettent donc en chasse...

A chacun, à tous niveaux, de comprendre en retour l'intérêt d'augmenter sa surface, d'assurer sa croissance afin de rester concurrentiel. Plus que jamais cette citation anonyme est d'actualité : qui n'avance pas recule.

Encore une fois, seuls resteront les très petits, sur un périmètre d'action limité et dont le point fort sera basé sur sa proximité, face aux très grands qui, concurrencés sur le plan international, chercheront à accroître leur chiffre d'affaires en occupant leurs territoires de manière beaucoup plus dense.

Cette période constitue aussi une opportunité pour des petites unités encore valorisables car convoitées par les grands. Attention néanmoins à ne pas trop faire durer cette convoitise qui, faute de ne pouvoir attendre (objectifs de croissance obligent) pourrait se transformer en agressivité commerciale propre à éliminer le petit qui tient la place... à certaines réactions (ou manque de discernement), autres stratégies appliquées.

D'où la nécessité pour chacun d'identifier clairement sa position sur ses marchés afin de mieux discerner la direction qui mène à la pérennité, l'opportunité de cession d'une branche d'activité qui permettra d'apporter du cash...

Nous sommes en plein règne de la stratégie!

"Solucom devient l’un des tous premiers cabinets de conseil SI indépendants en France et prend position dans le conseil en management.

Le rapprochement avec Cosmosbay-Vectis en avril 2008 a permis à Solucom group d’accélérer son développement et, en anticipation de sa stratégie, d’acquérir une position solide sur le conseil et l’assistance à la maîtrise d’ouvrage sur les grands chantiers SI, au service des directions métiers. Une position confortée par la capacité à accompagner ces directions métiers au coeur de leurs réflexions stratégiques et marketing.

Cosmosbay~Vectis va également renforcer le statut de leader du groupe sur le conseil en technologies, et le doter d’une compétence nouvelle dans le domaine des portails métiers et e-business.

Avec plus de 850 collaborateurs dans son nouveau périmètre, le nouvel ensemble devient ainsi l’un des tous premiers cabinets de conseil indépendants en France. Il jouira d’une taille critique, d’une large gamme d’expertises et d’un savoir-faire lui permettant d’accéder aux projets les plus importants et les plus stratégiques du marché"

Au 3ème trimestre de son exercice 2008/09, Solucom a enregistré un chiffre d’affaires de 26,6 M€, en progression globale de 37% par rapport à la même période de l’exercice 2007/08. Hors effet périmètre, lié à l’intégration de la société Cosmosbay~Vectis depuis le 1er avril 2008, la croissance organique trimestrielle de Solucom s’est établie à 13%, soit un rythme voisin de celui du 1er semestre 2008/09 (14%).

Simple illustration du fait que, quelle que soit sa taille et son positionnement sur son marché, les dirigeants doivent savoir négocier certains virages stratégiques de leur exploitation afin d'en assurer la pérennité.

L'évaluation de la taille critique ainsi que les rapprochements stratégiques restent des constantes dans la réflexion sur le devenir des entreprises.

Quels que soient les secteurs d'activités, les enjeux sont ceux de sociétés plus performantes dans un contexte économique désormais fortement contraint.
Au delà des opérations de croissance externe, et dans le cadre de ce qui doit en fait constituer un préalable, nous évoquerons sous peu l'importance du marketing dans le développement des sociétés.
Conjointement à la mise en place de nouveaux canaux de relation clients, il est grand temps de réinterroger le coeur de métier : quelles prestations de service, quels produits pour quels clients ? lorsque l'essor se ralentit, il faut trouver de nouvelles voies et surtout de nouveaux horizons!

UNILOG, très bel exemple de réflexion stratégique menée jusqu'au bout de sa logique pour une entreprise qui aurait eu mille et une raisons de disparaitre en décidant stratégiquement d'occuper le terrain sur le plan européen.

C'est ainsi que, de petite structure de quelques dizaines de salariés dans les années 70, elle décida de s'implanter sur le territoire européen au travers d'acquisitions soigneusement étudiées (en l'Allemagne prioritairement) afin d'adopter la juste mesure de son marché. Malheureusement, ces acquisitions effectuées (en Allemagne, Royaume uni et Suisse notamment) vécurent une intégration et un développement difficiles pour des raisons essentiellement culturelles.

Alors qu'en apparence, l'équipe dirigeante aurait pu se contenter de la dimension européenne néanmoins atteinte, elle renonça à un développement par elle-même et rejoignit LOGICA qui avait un savoir-faire plus important en matière d'intégration et qui avait fait ses preuves sur son secteur.

Pour favoriser son devenir, sauvegarder ses compétences et mutualiser les connaissances en interne , UNILOG a préféré rejoindre un groupe étranger au risque d'y laisser un peu de son identité. L'inconvénient, à ce jour, réside dans le fait qu'ayant perdu son indépendance, elle connait les exigences du reporting périodique à la société mère qui a pour fonction d'assurer la présence et le développement harmonieux de l'ensemble de ses filiales européennes. L'effectif, à ce jour, approche les 39.000 salariés.

La pérennité de l'entreprise passe parfois par des décisions stratégiques tournées vers l'extérieur et, pour continuer de croitre, nos exploitations auront de plus en plus de besoins en capacités financières, de production ou de savoirs-faire extérieurs sous forme d'appels de fonds (introductions en bourse, créations de partenariats voire cession pure et simple) ou de réunions de compétences qui dilueront son identité.

Le jeu n'en vaut-il pas néanmoins la chandelle ?