L'ENTREPRISE PERENNE

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire aussi le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !

 

Les circonstances environnantes ainsi que tous les changements intervenant dans les différents secteurs d'activité, tant au niveau législatif qu'au niveau économique, nous obligent à repenser les modèles économiques qui permettaient jusque là de dégager la rentabilité nécessaire à la pérennité des entreprises.

Cela ne date pas d'hier puisque la loi Evin, promulguée en 1991 et dont la version en vigueur date de 2000, a, par exemple, durement impacté l'exploitation de nos restaurateurs hexagonaux.

Les pics d'augmentation du pétrole constituent une menace permanente pour les compagnies aériennes et voyagistes qui s'exténuent à imaginer les formules qui leur permettront de répercuter les surcoûts aux consommateurs finaux sans pour autant augmenter inconsidérément leurs prix dans un secteur fortement concurrencé et de plus, sujet aux conséquences de la crise de par la baisse des budgets de leurs clients, autant entreprises que particuliers.

Ne parlons pas de la loi sur les 35 heures et de ses conséquences tant sur les surcoûts au niveau des charges que, moins mesurables, dans la mentalité des salariés beaucoup plus difficiles à encadrer...

... à force d'élaborer des modèles économiques de plus en plus sophistiqués, les entreprises se retrouvent prisonnières des équilibres précaires qui menacent sa pérennité.

Ainsi est mise en évidence toute l'importance de la réflexion au niveau de l'élaboration de la stratégie, doublée de la définition du Business Plan qui en découle et régulièrement évaluée par un système de contrôle des performances rigoureux et objectif. A l'origine de tout cela se trouve la bonne définition du ou des métiers de l'entreprise et, par conséquent, de ce qui doit être valorisé par cette dernière : n'était-il pas anormal, dans notre pays mondialement réputé pour sa gastronomie, de voir une très forte proportion de restaurateurs réaliser la majeure partie de leurs profits sur la vente des alcools en annexe de leurs menus? n'était-il pas dangereux pour les compagnies aériennes de considérer en termes d'analyses de gestion que les First Class ou Business Class couvraient une partie énorme de leurs coût et qu'ainsi, les places simples pouvaient être "bradées" à fins de défier la concurrence?

En matière de stratégie, il est capital de comprendre qu'un niveau de prix globalement baissé est immédiatement retenu par le marché, que les raisons en soient fondées ou non, et excessivement difficile à remonter (un prix baissé ne serait-ce que de 10% doit se voir appliquer une augmentation de plus de 11% pour rattraper son niveau initial et si la chute a atteint les 30%, l'augmentation qui l'annulera sera alors de 43%... c'est mathématique!). Ainsi, dans certains secteurs d'activité, la définition des structures et niveaux de prix réfléchie dans le cadre de stratégies finement élaborées a eu des répercussions dramatiques lorsqu'elles ont été amplifiées par l'intensité d'une crise qui a bouleversé le profil des demandes.

De même, les matices MOFF ou SWOT doivent mettre en évidence les menaces auxquelles pourrait avoir à faire face certains domaines d'actions stratégiques tels qu'ils sont conçus et ainsi, permettre de ne pas cumuler les mêmes origines de menaces sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Il sera ainsi de plus en plus compliqué d'intégrer toutes les données connues et changements à venir dans la réflexion stratégique propre à chaque activité. Les cycles de consommation se raccourcissent et il faut en permanence réadapter les produits ou prestations... tout en ménageant la cohérence dans l'évolution afin de conserver la crédibilité de la marque... une seule chose ne change pas : le bon sens, qu'il faut s'efforcer de garder dans la démarche intellectuelle, de quelque nature qu'elle soit, pour assurer la pérennité de ses applications.

 

Voilà l'illustration la plus parfaite d'entreprises qui, pourtant importantes et susceptibles d'être dirigées avec l'aide d'équipes marketing performantes n'ont pas su s'adapter aux changements des habitudes de consommation de leurs cibles.

La réflexion stratégique ayant peut-être manqué quelque peu de "hauteur" et, faute maintenant d'avoir la capacité financière à supporter seuls la négociation d'un virage irrémédiable, leur ultime solution réside dans un rapprochement qui leur permettra de faire valoir leurs actifs et d'accélérer le changement dans une direction déjà adoptée par le partenaire visé... ce pourrait être FIAT...

Dans les dépêches :
"Selon le groupe de travail, les perspectives pour Chrysler sont plus incertaines.
Le rapport consacré au troisième constructeur américain considère qu'il possède "une structure opérationnelle fondamentalement inadéquate" et que sa "série limitée de produits adaptés font que son avenir en tant que constructeur indépendant est une véritable gageure." Son plan de sortie de crise a été jugé également "non viable tel qu'actuellement structuré".
Cependant la "task force" a estimé que Chrysler pourrait trouver un partenaire qui stimulerait le développement de ses nouveaux produits et lui permettrait de faire son entrée sur le marché des petites voitures. Dans ce cas "Chrysler a quelques perspectives d'une viabilité à long terme".

Dans le Monde ce jour : "Chrysler se retrouve aussi avec le couteau sous la gorge. Estimant que l'entreprise ne peut plus fonctionner de manière indépendante, l'administration Obama ne lui accorderait qu'une rallonge de 6 milliards de dollars et trente jours pour négocier un rapprochement avec Fiat. L'avenir de Chrysler en tant que groupe indépendant est un "vrai défi" en raison de sa structure "défavorisée" et d'une gamme de produits limitée, estime le groupe de travail mis en place par le président Barack Obama sur les difficultés des groupes automobiles.



Chrysler Corporation avait été pourtant l'un des pionniers de l'utilisation de turbines à gaz pour l'automobile au début des années 60. : après de nombreuses années consacrées au développement modèles expérimentaux, elle fut satisfaite des résultats de tests menés sur une nouvelle génération de véhicules. Notamment, un modèle Dodge Turbo Dart à turbine, munie d'une boite automatique TorqueFlite à trois rapports, qui traversa les USA de New-York à Los Angeles - 5000 kilomètres en moins de trois jours - en plein Décembre 1962 dans des conditions climatiques épouvantables, mais avec un succès total et un fonctionnement parfait d'un bout à l'autre.


Le temps est maintenant compté, l'innovation devait s'inscrire dans une stratégie orientée avant tout vers les besoins des clients.

Comme expliqué dans l'un de mes précédents articles, "PME danger" :
il y a danger de mort (dont les effets sont largement amplifiées par la crise, il est vrai) pour les entreprises dont les résultat stagnent (pire s'ils régressent, bien sûr) et si elles n'ont plus cette capacité à passer cette phase délicate du besoin d'investissments pour assumer l'évolution de leurs marchés et consolider leurs positions, la seule solution pour éviter la chute est de procéder à un rapprochement qui, selon leur état financier se fera sous forme de reprise, fusion ou absorption.

Arrivés à un certain point, toute "perfusion financière" restera vaine ou devra être d'une telle ampleur que le calcul du retour sur investissment devient rédhibitoire.

Barack OBAMA et ses équipes l'ont parfaitement compris et savent, de plus, qu'il n'y a pas de temps à perdre!
30 jours pour négocier avec FIAT ou un autre... cela tient du marathon de la négociation!
Mais chaque jour qui passe, à ce stade, coûte des millions de dollars et la nécessité d'une opération de gestion qui consisterait à déposer le bilan pour stopper ainsi l'hémorragie devient financièrement plus pressante.

... ou la réflexion stratégique au service de la pérennité de l'entreprise.

Position "nez dans le guidon" pour la stricte gestion du quotidien, prise de recul pour le pilotage de l'exploitation... deux attitudes différentes dont les vues se complètent.
Levons le nez du guidon...

Une demande récente exprimait le souci de détecter les facteurs qui augmentent la rentabilité de l'entreprise : la réflexion stratégique basée sur la méthode SWOT ou MOFF (en français) en est un puisqu'elle va permettre de formuler les points forts et points faibles ainsi que les opportunités et menaces qui concernent chaque couple produit/marché pour en adapter les composantes marketing qui viseront elles-même à en optimiser la commercialisation, par conséquent le profit dégagé.

SWOT / MOFF, en voici la matrice :

Cette grille de rapport d'étude, pour chaque domaine d'action stratégique, met en évidence les points forts ou faibles qui leur sont inhérents ainsi que les opportunités et menaces qui se dégagent de leurs environnements.

Lorsqu'une telle étude est menée avec minutie et recherche, l'entreprise doit être en mesure d'actionner les leviers qui vont servir de tremplin à la commercialisation de ses produits dans de bonnes conditions financières tout en contournant les effets éventuels des points négatifs mis en évidence.

De même, ce type d'analyse permet d'identifier très en amont les menaces qui pèsent sur certains couples produits/marchés et d'en tirer les conclusions qui s'imposent (moindre investissement, actions adaptées...).

Le plus délicat reste en fait de déterminer correctement les domaines d'actions stratégiques qui sont à la base du déroulement du raisonnement.
En effet, selon que l'on considère les produits en tant que tels ou ce qu'ils représentent pour la cible clients (une voiture ou un moyen de transport de ville? une crème dessert ou un produit bénéfique pour la santé? un téléphone portable ou un appareil-baladeur-photo?), l'évaluation de la concurrence et la définition du prix de vente adapté, notamment, pourront être très différentes et l'analyse s'en trouvera singulièrement modifiée... certains s'y sont cassé les dents... suite au prochain article.

A la base de toute réflexion stratégique, la définition du produit ou de la prestation qui fait l'identité de l'entreprise est capitale et permet de formuler la véritable force de différenciation, à l'origine du profit dégagé.

Le savoir-faire différenciateur constitue la seule vraie richesse de l'entreprise, source de ses bénéfices, et la seule vraie raison de poursuivre son activité. Encore faut-il savoir l'identifier avant de mettre en place les actions marketing propres à le faire connaitre et à le valoriser.

L'identification de cette force de diférenciation permet aussi d'envisager en regard l'ensemble des menaces et opportunités auxquelles devra faire face l'entreprise ou dont elle devra profiter pour assurer la pérennité de son exploitation.

Pour n'avoir pas réalisé plus tôt l'importance de leur capacité à créer un contenu unique et de valeur au niveau local au travers de l'équipe de leurs journalistes en place, et pour avoir ignoré internet en tant que vecteur de commercialisation de l'information, bon nombre de journaux US ont promulgué gratuitement leur contenu sur le Web et ont ensuite vu leur diffusion chuter de manière vertigineuse, phénomène aggravé par la crise qui a fait chuter leurs recettes publicitaires.

Ainsi, la débâcle de la presse américaine se poursuit... il en sera de même pour certaines éditions de la presse française.

Aucune mesure économique en interne (plan social ou autre) ne rattrapera cette erreur stratégique si elle n'est pas couplée à une réflexion approfondie permettant de recentrer l'activité et sa commercialisation sur un vrai savoir-faire.

Les coupes sombres dans les effectifs n'ont fait qu'appauvrir leur force de différenciation qui résidait dans leurs équipes en place et dont ils n'ont su exploiter la valeur.

En la matière, le Web aurait dû décupler l'impact du journalisme en impliquant financièrement les lecteurs et ainsi, il n'y aurait pas eu de substitution d'habitués finançant la presse-papier par une vague d'internautes profitant gratuitement des mêmes articles par sites Web interposés.

Nous assistons à un bouleversement de nos habitudes lié à la profusion de produits et prestations disponibles gratuitement ou presque. Cela nous ferait oublier la véritable valeur des choses.

En terme de stratégie d'entreprise tout doit être pris en compte et... même le gratuit se gère... comme, en son temps, les échantillons!

Le savoir-faire différenciateur, seule vraie valeur de l'entreprise, doit donc être valorisé et commercialisé à son juste prix.