L'ENTREPRISE PERENNE

L'intelligence collective... ou le besoin de mettre en oeuvre toutes les formes d'intelligence pour assurer la survie ou la pérennité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.

... savoir conserver et développer les intelligences dans le cadre de regroupements reste aussi essentiel.

ALTRAN en est le vivant exemple au travers de son histoire : un démarrage en 1982 avec une dizaine de personnes, une évolution extraordinaire sur 20 années grâce à une politique de croissance externe qui, dans son application, respectait néanmoins, et même, encourageait sous toutes formes, la poursuite des objectifs de chaque cible afin de s'adjoindre leurs succès et cumuler ainsi les résultats.

Toute la difficulté réside alors dans la capacité à conserver, au sein d'un groupe ainsi formé, l'émulation nécessaire mais aussi une certaine harmonie pour garantir la poursuite des objectifs stratégiques. Arrivés à un certain stade, la tentation est grande de rationnaliser en remettant en place, en interne, une organisation qui va lisser, en les standardisant, les difféents process internes en oubliant qu'ils constituaient parfois les facteurs-clé de différentiation sur leurs marchés et donc, les facteurs-clé de succès. Il est très compliqué de vouloir harmoniser la structure résultant d'une telle histoire... 

Pour vous extraire de votre quotidien…

Pour apprendre au travers d’interventions didactiques…

Pour échanger vos expériences et enrichir ainsi vos compétences personnelles…

En un mot, pour vous aider à développer vos performances…

Allez à la rencontre de vos homologues au travers de réseaux existants dans votre périmètre géographique : il peut tout simplement s’agir d’associations par zones industrielles,  de syndicats professionnels, mais aussi de réseaux plus formels, pour certains plus ouvertement dédiés au partage de formations sur des sujets spécifiques, dans le cadre desquelles chacun pourra exprimer ses préoccupations liées à une situation donnée.

Attention toutefois à certains réseaux dont les objectifs avoués sont d’ordre philanthropique et qui deviennent en fait de simples réseaux d’affaires, voire parfois des quasi clubs de retraités : ils vous aiderons à cultiver quelques relations mais n'ont aucun objectif pédagogique.

Les dirigeants mandataires pourront être cooptés pour leur participation à des clubs APM (Association pour le Progrès du Management), les cadres de direction et managers trouveront des réponses plus opérationnelles au travers de groupes GERME (Groupes d’Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) dont l’offre pédagogique est basée sur des parcours élaborés par les participants eux-mêmes en fonction de leurs besoins. Le vivier d’intervenants experts est partagé pour un tiers entre APM et GERME, constitué de spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise.

Ainsi, vous ne serez plus seul pour gérer des situations difficiles, anticiper et manager les changements nécessaires au développement de votre entreprise ou favoriser l’adaptation de vos équipes au travers de votre propre évolution.

Pour jouer pleinement son rôle, le réseau doit vous servir à comprendre les enjeux des décisions à prendre ou des changements à initier pour faire face aux différentes étapes de développement de votre entreprise, il doit aussi vous apprendre en vous apportant les outils de réflexion qui vous permettront de progresser dans la compréhension de vos environnements.

Il existe 50 groupes GERME répartis sur la France, qui partagent les valeurs suivantes :

Progrès,

Respect,

Ouverture,

Confiance,

Humilité

Site : germe.com

Un groupe Germe se crée sur Avignon pour lequel les deux critères de sélection seront la qualité de l’adhérent et son secteur d’activité (afin de garantir la liberté et la richesse des échanges à venir). Les personnes candidates après la formation du groupe devront être cooptés par les participants.

En tant qu’animatrice à venir de ce groupe en constitution, je peux vous fournir toutes les informations à ce sujet par simple retour de mail.

Lu récemment dans Le Monde les propos suivants : concernant le secteur automobile, le patron de Renault-Nissan prévoit une accélération des rapprochements entre entreprises. "Nous assistons à une explosion des investissements technologiques chez les constructeurs, en particulier dans les voitures propres, à un moment de grande fragilité financière. Cette situation les pousse à travailler ensemble pour partager les investissements", souligne-t-il. Renault-Nissan, qui dispose déjà d'une "alliance qui fonctionne", a intérêt à ce que les éventuels regroupements qui s'annoncent aient lieu "le plus tard possible".

Carlos Ghosn, au travers de Renault-Nissan, vise le leadership mondial en matière de mobilité zéro-émission. Ils proposeront des véhicules électriques aux Etats Unis et au Japon en 2010 et commercialiseront massivement ces véhicules à partir de 2012.

Voilà encore de grands objectifs qui ne seront atteints qu'au travers de rapprochements qui permettront de réaliser des économies d'échelle.

"Il y a un réel déficit en France dans la capacité à développer des partenariats. Cela demande de la capacité à créer de la confiance. Ce n'est qu'en commençant à se réunir autour de mini-projets, même non économiques, sociaux, qu'on apprend à s'évaluer, à s'apprécier. Faire du travail collaboratif est très important" : commentaire emark sur l'article de mars 2009.

Initier de petits projets dans des domaines variés en utilisant l'intelligence collective parait tout à fait astucieuse pour mettre en confiance les différents protagonistes qui se prouveraient ainsi leur capacité à obtenir de meilleurs résultats dans l'atteinte de leurs objectifs. Nos PME françaises accusent en effet un certain retard en la matière et, en ces périodes de crise, seules survivront celles qui auront su évoluer dans ce sens.

Beaucoup s'accordent à dire que cette crise n'est en fait qu'un changement de modèle économique dans lequel la fragmentation extrême des marchés obligera à une reconsidération très fine des stratégies et à la mise en oeuvre des investissements correspondants. Dans ce cadre, seul le rapprochement des entreprises en vue de mettre en commun certains moyens permettra une meilleure adéquation des activités à la demande des consommateurs souvent affaiblie par les circonstances économiques.

Les circonstances environnantes ainsi que tous les changements intervenant dans les différents secteurs d'activité, tant au niveau législatif qu'au niveau économique, nous obligent à repenser les modèles économiques qui permettaient jusque là de dégager la rentabilité nécessaire à la pérennité des entreprises.

Cela ne date pas d'hier puisque la loi Evin, promulguée en 1991 et dont la version en vigueur date de 2000, a, par exemple, durement impacté l'exploitation de nos restaurateurs hexagonaux.

Les pics d'augmentation du pétrole constituent une menace permanente pour les compagnies aériennes et voyagistes qui s'exténuent à imaginer les formules qui leur permettront de répercuter les surcoûts aux consommateurs finaux sans pour autant augmenter inconsidérément leurs prix dans un secteur fortement concurrencé et de plus, sujet aux conséquences de la crise de par la baisse des budgets de leurs clients, autant entreprises que particuliers.

Ne parlons pas de la loi sur les 35 heures et de ses conséquences tant sur les surcoûts au niveau des charges que, moins mesurables, dans la mentalité des salariés beaucoup plus difficiles à encadrer...

... à force d'élaborer des modèles économiques de plus en plus sophistiqués, les entreprises se retrouvent prisonnières des équilibres précaires qui menacent sa pérennité.

Ainsi est mise en évidence toute l'importance de la réflexion au niveau de l'élaboration de la stratégie, doublée de la définition du Business Plan qui en découle et régulièrement évaluée par un système de contrôle des performances rigoureux et objectif. A l'origine de tout cela se trouve la bonne définition du ou des métiers de l'entreprise et, par conséquent, de ce qui doit être valorisé par cette dernière : n'était-il pas anormal, dans notre pays mondialement réputé pour sa gastronomie, de voir une très forte proportion de restaurateurs réaliser la majeure partie de leurs profits sur la vente des alcools en annexe de leurs menus? n'était-il pas dangereux pour les compagnies aériennes de considérer en termes d'analyses de gestion que les First Class ou Business Class couvraient une partie énorme de leurs coût et qu'ainsi, les places simples pouvaient être "bradées" à fins de défier la concurrence?

En matière de stratégie, il est capital de comprendre qu'un niveau de prix globalement baissé est immédiatement retenu par le marché, que les raisons en soient fondées ou non, et excessivement difficile à remonter (un prix baissé ne serait-ce que de 10% doit se voir appliquer une augmentation de plus de 11% pour rattraper son niveau initial et si la chute a atteint les 30%, l'augmentation qui l'annulera sera alors de 43%... c'est mathématique!). Ainsi, dans certains secteurs d'activité, la définition des structures et niveaux de prix réfléchie dans le cadre de stratégies finement élaborées a eu des répercussions dramatiques lorsqu'elles ont été amplifiées par l'intensité d'une crise qui a bouleversé le profil des demandes.

De même, les matices MOFF ou SWOT doivent mettre en évidence les menaces auxquelles pourrait avoir à faire face certains domaines d'actions stratégiques tels qu'ils sont conçus et ainsi, permettre de ne pas cumuler les mêmes origines de menaces sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Il sera ainsi de plus en plus compliqué d'intégrer toutes les données connues et changements à venir dans la réflexion stratégique propre à chaque activité. Les cycles de consommation se raccourcissent et il faut en permanence réadapter les produits ou prestations... tout en ménageant la cohérence dans l'évolution afin de conserver la crédibilité de la marque... une seule chose ne change pas : le bon sens, qu'il faut s'efforcer de garder dans la démarche intellectuelle, de quelque nature qu'elle soit, pour assurer la pérennité de ses applications.