L'ENTREPRISE PERENNE

Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative) est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une exploitation.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

(le chantier médiéval de Guédelon dans l'Yonne a suivi ce type de démarche pour mener à bien la construction d'un château, selon les meilleures techniques de l'époque... remarquable!)

Le benchmarking consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier ( « benchmarker ces entreprises » ) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

La mise en place du Benchmarking dans l’entreprise prend en moyenne de quatre à six mois.

La méthode utilisée est constituée des étapes suivantes :

- planification : identifier les sujets, sélectionner les cibles à étudier et déterminer les moyens de collecte des informations

- analyse : déterminer les écarts et projeter les niveaux de performances futures

- intégration : communiquer les résultats de l'analyse au personnel concerné et établir les objectifs fonctionnels

Encore une méthode pour améliorer les performances d'une entreprise, méthode qui correspondrait à une vigie très organisée et qui mettrait aussi en évidence l'intérêt pour les dirigeants de rester constamment à l'écoute et au contact de leurs pairs, notamment au travers des différents réseaux et des réunions de partage d'informations.

"Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour"   Confucius

Les grandes compagnies aériennes vivent un cauchemar depuis plusieurs années : en effet, simultanément à l'apparition d'un nouveau modèle de fonctionnement au travers des low-cost, d'autres types de concurrence sont apparus : le Tgv et la visioconférence notamment; sur la même période, le prix du kérosène n'a cessé d'augmenter et maintenant, la grippe A contribue à ralentir considérablement la circulation des hommes qui compensent par ailleurs avec les nouveaux moyens de communication.

En 1997, cinq transporteurs aériens d'envergure mondiale avaient déjà créé une alliance (Star Alliance) mettant en commun leurs services d'enregistrement et de billeterie ainsi que différents autres services (leurs salons, leurs réseaux...) afin d'améliorer l'efficacité de leurs services clients.

Première à réagir en prenant des mesures drastiques d'économies de charges, British Airways est allée jusqu'à geler les salaires de ses employés et diminuer la rémunération de ses dirigeants... mais le problème n'était pas aussi simple à résoudre !

Nous avons ensuite assisté à des rapprochements entre compagnies afin de permettre des économies d'échelle... cela a repoussé le problème de quelques années (dixit Air France KLM et leurs accords signés en octobre 2003). En 2008 Lufthansa, qui avait repris la Swiss Airlines 3 ans plus tôt, a vécu quelques velléités de rapprochement (avec Alitalia entre-autres, qui s'est tourné vers Air France) mais aucune ne s'est concrétisée.

Aujourd'hui, British Airways et Ibéria viennent enfin de signer un accord de fusion applicable seulement sous certaines conditions...

Dans un tel contexte, force est de constater que les grandes compagnies cherchent depuis des années à s'adapter aux changements mais elles devraient probablement aller au delà de cette démarche d'adaptation en cherchant de nouveaux segments de croissance, en agissant plutôt qu'en réagissant : la valeur ajoutée des dirigeants doit résider dans leur capacité à élaborer de nouvelles stratégies et à étudier constamment des nouveaux projets qui seront revus au fur et à mesure du changement des environnements. Les acquis subissent un tel bouleversement qu'une simple adaptation des systèmes en place ne suffira jamais à contrecarrer la chute des volumes d'affaires et de la rentabilité.

Ce sera ainsi le passage obligé de ces grandes compagnies que d'étudier tous les schémas de croissance pertinents possibles pour assurer l'avenir, sachant qu'une sorte d'alerte maximale aurait dû se mettre en place au niveau des états majors dès l'apparition des compagnies low-cost et de leur structure de tarifs très particulières : leur coeur d'activité est directement menacé, il leur reste à en trouver des variantes.

A l'instar des compagnies aériennes qui cherchent à se définir de nouveaux créneaux pour résister aux différents événements qui ont bouleversé les règles des transports aériens, bon nombre d'entreprises sur leur secteur doivent aussi s'interroger sur la nouvelle stratégie à adopter pour survivre et sur les nouveaux segments de croissance qu'ils pourraient envisager d'occuper faute de quoi, leur survie à long terme se trouverait remise en question.

Agir plutôt que réagir, et se focaliser sur de nouveaux projets qui permettront d'atteindre les objectifs de croissance attendus. Lorsque le coeur d'activité est menacé, il devient indispensable d'envisager d'investir sur de nouveaux segments... cela n'ira pas sans bouleversements dans l'organisation de l'entreprise, mais la pérennité passera par un nouveau mode d'appréhension de l'activité de base, par de nouvelles orientations, pour ensuite construire le modèle financier qui permettra d'apporter la rentabilité afférente nécessaire.

Le manque de performance d'une entreprise se trouve parfois moins dans le processus opérationnel de chacune de ses fonctions que dans son modèle de management global.

En effet, après avoir cherché à optimiser durant des années les différentes fonctions de l'entreprise, après avoir mis en place des organisations transversales, il reste néanmoins souvent à fluidifier les communications internes de manière à faire en sorte que le chemin parcouru dans la poursuite des objectifs soit le plus direct possible.

 (méandres de la rivière San Juan en Utah : vers Mexican Hat, elle s'enroule sur 6 miles mais ne progresse que de 1,5 miles... le canyon peut atteindre 300m de profondeur)

Avec l'accélération des changements qui sont intervenus dans les environnements des entreprises, quels que soient leurs domaines d'activités, il a fallu faire preuve de créativité pour imaginer de nouvelles organisations centrées sur la flexibilité et la responsabilisation du personnel.

L'organisation transversale, qui constitue un terrain favorable pour le développement des pratiques de gestion par les compétences, peut laisser la porte ouverte à des traitements de données redondants ou à des restitutions d'informations divergentes, source de conflits potentiels (dans le sens le plus large du terme).

L'installation d'un ERP peut-être une excellente occasion pour améliorer la coordination des services, pour normaliser le fonctionnement des différents pôles de gestion et redonner ainsi une cohérence globale à l'ensemble de l'organisation. En dehors de ce type d'événement, il est bon de reconsidérer régulièrement le circuit des communications entre les différents process internes à l'entreprise afin qu'avec cette vision globale de l'organisation le fonctionnement de l'ensemble puisse être éventuellement amélioré.

Toute perte de charge dans un circuit quelconque diminue d'autant le résultat escompté, toute organisation modifiée au fil du temps de manière parfois parcellaire peut sembler malgré tout globalement en équilibre... la fragilité apparaitra alors à la première occasion.

 Attention aux équilibres qui peuvent s'avérer instables en ces périodes de turbulences!

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire aussi le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !