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26/05/2010

Stratégie et finance

En amont de l'état financier de l'entreprise qui n'en est qu'un résultat, la stratégie appliquée pour la faire évoluer dans ses environnements ainsi que les modes de gestion utilisés en interne pour la conduire constituent à eux seuls les principaux leviers d'actions pour modifier le cap que l'on s'est fixé.

Sénèque, qui fut précepteur de Néron au début de notre ère, a eu cette magnifique parole :

"ce n'est pas parce que les choses sont difficiles que nous n'osons pas, c'est parce que nous n'osons pas qu'elles sont difficiles"

 

Dans les circonstances actuelles, il est bon de se rappeler le nombre de buildings construits à New York juste après le crach boursier de 1929, entre les années 30 et 33... afin de dépasser notamment le Singer's building, construit entre 1906 et 1908 et qui est resté le plus haut jusqu'en 1930, détrôné par le magnifique Chrysler building.

Est-ce parce que nous n'osons pas fixer d'objectifs trop ambitieux pour nos entreprises que ces dernières restent comme figées, victimes de cette affreuse spirale de l'échec dans laquelle nous les enfermons?

Est-ce pour protéger le pouvoir exclusif que nous confère notre position au niveau du top management que nous refusons d'étudier des politiques d'ouverture vers ceux que nous qualifions parfois à tort de concurrents, au risque de voir notre activité péricliter faute d'avoir pu mettre en oeuvre seul les moyens qui auraient permis d'innover, de se repositionner et d'évoluer?

Bien souvent nous avons évoqué les différents stades de régression d'une exploitation, afin qu'après les avoir identifiés nous soyons à même d'en anticiper l'évolution en mettant en place les plans d'actions qui permettraient d'inverser les tendances : moins que la chute du chiffre d'affaires, moins que l'état de trésorerie, c'est la chute du résultat d'exploitation qui doit alerter... et au-delà de ces chiffres, le chemin sur lequel est engagée l'entreprise doit être régulièrement ré-étudié en fonction des environnements qui évoluent à un rythme accru.

Le raisonnement stratégique implique une première observation globale de l'exploitation sur son secteur d'activité afin d'en comprendre l'évolution et de pouvoir envisager les avenirs possibles. Dans un second temps, il est nécessaire de savoir en étudier les résultats du fonctionnement interne, d'en distinguer les sources de profit ou de pertes ainsi que les interractions existant entre les différentes activités. Enfin, "last but not least", les finalités réelles des dirigeants doivent être analysées avec perspicacité : le cadre de référence du ou des dirigeants reste l'élément déterminant dans la conduite et le devenir de l'entreprise.

En tant que dirigeants, sommes-nous réellement certains que les orientations décidées ou conservées constituent le seul vrai moyen de pérenniser l'entreprise et non de satisfaire quelques envies plus basiques (cf Maslow) telle la conservation d'une image ou d'une forme de pouvoir despotique au risque d'en scléroser l'activité?

La véritable stratégie guidera la mise en route de plans d'actions, la finance en mesurera les effets.