... Plus loin dans la réflexion stratégique dont les composantes les plus prégnantes doivent être le centre : veille et innovation (dans le sens de créativité en matière d'imagination de devenirs possibles).

Dans une économie de production, la logique des moyens l’emporte (abondance de clients, l’aptitude à maitriser la technique est prépondérante) : les champs d’anticipation étaient donc fondés sur le repérage de technologies-clés. Dans ces périodes, les regroupements d'entreprises étaient essentiellement orientés vers un complément de métiers et d’expériences.

Dans une économie de marchés, c’est l’adaptation et la présentation des offres liées à la qualité de la segmentation des clients qui sont primordiales (la saturation des marchés oblige à une segmentations des cibles pour affiner et rendre les offres plus adaptées). Les études de marchés servent d'outil d’anticipation. Les regroupements d'entreprises ont pour principal objectif l'acquisition de marchés complémentaires ou supplémentaires.

Il n’y avait pas de différence fondamentale pour la stratégie dans ces deux types d'économie : le devenir des entreprises pouvait être mis en équations, la variable srtucturale en était le marché et les ressources servaient de variables d’ajustement.

Nos pays occidentaux sont passés dans une économie d'environnements, celle où les événements qui se succèdent n’ont plus un caractère autant prévisible : nous dépendons de multiples facteurs provenant de multiples secteurs économiques, politiques, géographiques... 

Petit à petit nous nous sommes rendus compte des limites de telles réflexions car nous avons changé de contexte : la stratégie qui s’exerçait en mode prédictif (sur la base de situations répétitives) et la planification qui se déployait en fonction du seul retour sur investissements ne sont plus adaptées. La réflexion stratégique va plutôt consister à élaborer différents scénarios possibles auxquels devra se préparer l'entreprise pour assurer sa pérennité.

Dans une économie d’environnements, l’imprévisibilité est telle que la mise en équation de la stratégie est impossible (environnements ouverts et instables).

La réflexion stratégique se déroule traditionnellement de la manière suivante :

-         on élabore un diagnostic pour faire un état des lieux, sachant qu’il sera imparfait et incomplet : c’est une représentation du réel qui ne peut qu'être partielle et dont les paramètres évoluent très vite

-          on y applique un certain nombre de figures d’analyses qui vont permettre de qualifier la situation, puis, on y applique des modèles (avec références historiques)… et il est parfois bien difficile à certains chefs d'entreprise d'envisager des modèles qui sortent de leur sphère culturelle

-          on définit une solution, résultat de la réflexion sur le diagnostic et les modèles que l’on juge applicables

... et en élaborant la planification des actions, nous prenons conscience de l'incertitude croissante des incertitudes qui y sont liées.

La planification stratégique est difficilement applicable en économie d’environnements car elle est inapte à nous aider à gérer l’avenir. Le business plan doit plutôt devenir un ensemble d’alternatives stratégiques et les jeux d’alliances deviennent alors fondamentaux dans le sens où ils évitent de mobiliser des capitaux importants.

L’évolution des modèles stratégiques ont un rapport très étroit au temps car les circonstances sont terriblement changeantes et l’élaboration de la stratégie ne peut plus se faire en trois temps car aujourd’hui, pour survivre, l'entreprise est à la fois contrainte d'assurer la qualité (au sens très large) de son activité, et en même temps d’anticiper, dans son organisation, les scénarios de ses devenirs possibles.

Mobilité et flexibilité stratégiques sont de mise pour élaborer toutes les possibilités de développement en fonction des ouvertures détectées à grand renfort de veille... en avant pour la grande mutation!