L'ENTREPRISE PERENNE

La "krisis" (selon l'étymologie  grecque : décision) met fin à la "krasis" (mélange, confusion). Elle prend le sens positif du jugement, celui qui rétablit un ordre. C'est un moment décisif, qui réoriente un processus.

Cette période exceptionnelle que nous traversons nous oblige à une réflexion sans cesse remise à jour des multiples informations qui nous assaillent et que nous devons interpréter et trier sous peine de nous retrouver en pleine confusion.

Tenter de trouver le fil conducteur afin de mieux comprendre le déroulement et d'en appréhender les conséquences...

L'avenir appartient à ceux qui auront su s'adapter aux nouvelles orientations qui se dessinent. Tous les secteurs d'activités ne connaissent pas la même déroute, mais nous remarquons des constantes incontournables : pour rester compétitifs, les alliances en tous genres deviennent indispensables et ce sera sans doute la phase la plus difficile pour les dirigeants d'entreprises de petites et moyennes tailles que de se rapprocher les unes des autres, faire valoir leurs complémentarités de compétences, et se trouver ainsi renforcées pour faire face aux aléas.

Les circonstances environnantes qui exigent toujours plus de compétitivité dans tous les domaines, tant financière que qualitative et technique, finiront par lézarder la carapace d'individualisme notoire des responsables de PME, trop souvent le "nez dans le guidon" mais particulièrement mis à mal actuellement. Le processus est en route, celui qui réorientera la vie de nos entreprises... pour le meilleur ou pour le pire.

Ainsi, il est important pour chacun de considérer ses atouts et de regarder avec clairvoyance ses points faibles en rapport avec les exigences du moment. Le travail de réflexion par itérations successives oblige alors aux réajustements nécessaires : ce qui était vrai hier aura évolué demain... rien de grave si nous nous positionnons dans la bonne dynamique. 

Le secteur automobile est un grand révélateur en la matière : rachats, participations croisées... Chrysler se retrouve lié à Fiat au sein d'une entité dans laquelle GM va prendre des participations et, à peine cet accord conclu, Fiat a des visées sur Opel... bouleversements dans les gammes de produits, refonte des présences commerciales géographiques, regroupements des centres de production et externalisations de certaines fonctions afin de gagner en flexibilité... derrière tout cela, des groupes de réflexion stratégique qui définissent les lignes d'actions et s'attachent à conserver la cohérence globale des décisons. Seul l'ensemble des compétences réunies et tendant vers un même but peut sauver le devenir de telles organisations et celui de nos entreprises, en particulier. Ce seront bien là ce que nous appelons les opportunités liées à la crise.

L'autre constante réside dans l'obligation toujours plus pressante d'adopter des projets à retours sur investissements sur des délais de plus en plus courts (ROI rapides), se calquant ainsi sur le rythme d'évolution actuel... sans négliger pour autant la courbe de vie des produits qui nécessite une vision ainsi que des investissements à plus long terme.

A niveaux plus modestes, il serait bon de s'attacher à en faire autant avant que d'autres ne prennent la place.

 

SWOT, DAS et SFD sont les 3 mamelles de la pérennité des entreprises... SFD, Savoir Faire Différenciateur, étant la plus importante, stratégiquement parlant.

SFD ? Savoir Faire Différenciateur ou avantage compétitif d'un produit ou prestation sur sa cible clientèle, via un canal de commercialisation qui lui est propre : le seul élément qui, mis en valeur par une politique marketing adaptée, assurera la pérennité de votre exploitation au travers du profit dégagé.

En ces temps de chute de la demande, le salut passe automatiquement par une bonne différenciation de l'offre.

L'objectif n°1 des entreprises est de générer du cash,
l'objectif n°2 est de maintenir les volumes :
seuls l'innovation et les Savoir Faire Différenciateurs propres à chaque segment d'activité satisferont ces deux objectifs, voire même, favoriseront la croissance (selon les secteurs et s'il y a une réelle demande), sans diminuer les prix, et donc, en ménageant la marge.

Car le maintien de l'activité ne peut se faire de manière prolongée aux dépends de la marge. Face à la tourmente actuelle, ce sont vos capacités à faire valoir vos avantages concurrentiels et votre souci d'innovation qui feront la différence. Le fait de mobiliser toute l'entreprise autour des problèmes à court terme (trésorerie), ne doit pas vous empêcher d'approfondir la réflexion concernant vos grands axes de stratégie et vos différents segments d'activité pour mettre en évidence vos atouts et favoriser l'émergence de nouveaux avantages complémentaires qui constitueront la base de votre chiffre d'affaires à venir.

La réflexion stratégique, en ceci qu'elle doit toujours aller jusqu'au bout de sa logique afin de parcourir l'ensemble des devenirs possibles de l'entreprise, droit vers ses objectifs, s'apparente à un minutieux travail de labour.
Et compte-tenu de la rapidité d'évolution des environnements et des retournements de situation, il faut toujours se remettre à l'ouvrage en la matière, travaillant par itérations successives afin de coller au plus près de la réalité.

L'avantage concurrentiel d'aujourd'hui peut devenir banal demain... le SFD salué dans tous les médias aujourd'hui ne constituera plus qu'une qualité incontournable des produits à venir... la place du premier est la plus difficile à tenir car, l'objectif étant en soi déterminé, il est plus facile de l'atteindre.

La réflexion stratégique, basée notamment sur l'étude SWOT évoquée précédemment, consiste en premier lieu à définir les couples produits/marchés qui constituent l'ensemble du chiffre d'affaires. Il s'agit de la segmentation stratégique qui va regrouper les produits qui possèdent les mêmes qualités, présentent les mêmes savoir-faire différenciateurs -facteurs clé de succès- et s'adressent aux mêmes cibles clients (ont donc les mêmes concurrents) : les DAS, domaines d'activités stratégiques.

Tout réside donc dans leurs définitions qui pourront être très différentes selon que l'on se positionne du côté de l'entreprise ou du côté de la perception qu'en a, consciemment ou non, le client concerné.

Bien évidemment, et dans la mesure où l'analyse va porter en externe sur les opportunités et menaces liées aux environnements de ces DAS, il faudra confronter et réunir dans la définition des couples produits/marchés les notions de compétences -techniques ou autres, inhérentes aux produits, et la liste des qualités en termes de services rendus aux clients pour tenir compte aussi de la logique de l'offre.

Ainsi, chez un constructeur automobile, la petite voiture citadine pourra être considérée comme "un moyen de déplacements courts en agglomération" et de fait, pourrait alors situer ses concurrents non plus seulement dans son secteur d'activités mais aussi dans celui des transports en communs (trams et bus)....En considérant ses lignes comme des moyens de se déplacer rapidement d'une agglomération à l'autre, Air France avait ainsi prévu la concurrence de ses lignes par la SNCF, via le TGV. Bon nombre de produits ne sont pas achetés pour eux-mêmes par leurs cibles, mais comme un moyen et, pour mener une étude stratégique complète, envisager toutes les menaces (ainsi que les opportunités) liées à ses environnements, il est important de définir le plus largement possible la réponse apportée aux cibles clients par le produit ou la prestation observés.

Les modes changent, les tendances évoluent rapidement et avec elles, les habitudes de consommation. Dans l'industrie, la technique, la sécurité et la qualité notamment impliquent sans cesse de nouvelles contraintes. L'analyse stratégique et parfois les DAS doivent être reconsidérées régulièrement.

La réflexion menant à l'élaboration de la segmentation stratégique implique une certaine rigueur mais doit néanmoins englober tous les aspects caractéristiques de chaque segment, pour en envisager toutes les menaces en rapport et en mesurer raisonnablement les opportunités, car les conséquences qui en découlent en termes financiers correspondent aux investissements parfois lourds que l'entreprise décide d'y consacrer dans l'attente d'un retour anticipé au plus près des futurs prévus.

Segmentation stratégique et étude SWOT, préalables à la mise au point de plans d'actions et à la décision d'allocations de ressources, ne visent qu'un objectif : le dégagement d'un retour sur investissements, en un mot : le PROFIT, seul moyen d'assurer la pérennité de l'entreprise.