L'ENTREPRISE PERENNE

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire aussi le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !

 

Les circonstances environnantes ainsi que tous les changements intervenant dans les différents secteurs d'activité, tant au niveau législatif qu'au niveau économique, nous obligent à repenser les modèles économiques qui permettaient jusque là de dégager la rentabilité nécessaire à la pérennité des entreprises.

Cela ne date pas d'hier puisque la loi Evin, promulguée en 1991 et dont la version en vigueur date de 2000, a, par exemple, durement impacté l'exploitation de nos restaurateurs hexagonaux.

Les pics d'augmentation du pétrole constituent une menace permanente pour les compagnies aériennes et voyagistes qui s'exténuent à imaginer les formules qui leur permettront de répercuter les surcoûts aux consommateurs finaux sans pour autant augmenter inconsidérément leurs prix dans un secteur fortement concurrencé et de plus, sujet aux conséquences de la crise de par la baisse des budgets de leurs clients, autant entreprises que particuliers.

Ne parlons pas de la loi sur les 35 heures et de ses conséquences tant sur les surcoûts au niveau des charges que, moins mesurables, dans la mentalité des salariés beaucoup plus difficiles à encadrer...

... à force d'élaborer des modèles économiques de plus en plus sophistiqués, les entreprises se retrouvent prisonnières des équilibres précaires qui menacent sa pérennité.

Ainsi est mise en évidence toute l'importance de la réflexion au niveau de l'élaboration de la stratégie, doublée de la définition du Business Plan qui en découle et régulièrement évaluée par un système de contrôle des performances rigoureux et objectif. A l'origine de tout cela se trouve la bonne définition du ou des métiers de l'entreprise et, par conséquent, de ce qui doit être valorisé par cette dernière : n'était-il pas anormal, dans notre pays mondialement réputé pour sa gastronomie, de voir une très forte proportion de restaurateurs réaliser la majeure partie de leurs profits sur la vente des alcools en annexe de leurs menus? n'était-il pas dangereux pour les compagnies aériennes de considérer en termes d'analyses de gestion que les First Class ou Business Class couvraient une partie énorme de leurs coût et qu'ainsi, les places simples pouvaient être "bradées" à fins de défier la concurrence?

En matière de stratégie, il est capital de comprendre qu'un niveau de prix globalement baissé est immédiatement retenu par le marché, que les raisons en soient fondées ou non, et excessivement difficile à remonter (un prix baissé ne serait-ce que de 10% doit se voir appliquer une augmentation de plus de 11% pour rattraper son niveau initial et si la chute a atteint les 30%, l'augmentation qui l'annulera sera alors de 43%... c'est mathématique!). Ainsi, dans certains secteurs d'activité, la définition des structures et niveaux de prix réfléchie dans le cadre de stratégies finement élaborées a eu des répercussions dramatiques lorsqu'elles ont été amplifiées par l'intensité d'une crise qui a bouleversé le profil des demandes.

De même, les matices MOFF ou SWOT doivent mettre en évidence les menaces auxquelles pourrait avoir à faire face certains domaines d'actions stratégiques tels qu'ils sont conçus et ainsi, permettre de ne pas cumuler les mêmes origines de menaces sur l'ensemble des activités de l'entreprise.

Il sera ainsi de plus en plus compliqué d'intégrer toutes les données connues et changements à venir dans la réflexion stratégique propre à chaque activité. Les cycles de consommation se raccourcissent et il faut en permanence réadapter les produits ou prestations... tout en ménageant la cohérence dans l'évolution afin de conserver la crédibilité de la marque... une seule chose ne change pas : le bon sens, qu'il faut s'efforcer de garder dans la démarche intellectuelle, de quelque nature qu'elle soit, pour assurer la pérennité de ses applications.

 

La "krisis" (selon l'étymologie  grecque : décision) met fin à la "krasis" (mélange, confusion). Elle prend le sens positif du jugement, celui qui rétablit un ordre. C'est un moment décisif, qui réoriente un processus.

Cette période exceptionnelle que nous traversons nous oblige à une réflexion sans cesse remise à jour des multiples informations qui nous assaillent et que nous devons interpréter et trier sous peine de nous retrouver en pleine confusion.

Tenter de trouver le fil conducteur afin de mieux comprendre le déroulement et d'en appréhender les conséquences...

L'avenir appartient à ceux qui auront su s'adapter aux nouvelles orientations qui se dessinent. Tous les secteurs d'activités ne connaissent pas la même déroute, mais nous remarquons des constantes incontournables : pour rester compétitifs, les alliances en tous genres deviennent indispensables et ce sera sans doute la phase la plus difficile pour les dirigeants d'entreprises de petites et moyennes tailles que de se rapprocher les unes des autres, faire valoir leurs complémentarités de compétences, et se trouver ainsi renforcées pour faire face aux aléas.

Les circonstances environnantes qui exigent toujours plus de compétitivité dans tous les domaines, tant financière que qualitative et technique, finiront par lézarder la carapace d'individualisme notoire des responsables de PME, trop souvent le "nez dans le guidon" mais particulièrement mis à mal actuellement. Le processus est en route, celui qui réorientera la vie de nos entreprises... pour le meilleur ou pour le pire.

Ainsi, il est important pour chacun de considérer ses atouts et de regarder avec clairvoyance ses points faibles en rapport avec les exigences du moment. Le travail de réflexion par itérations successives oblige alors aux réajustements nécessaires : ce qui était vrai hier aura évolué demain... rien de grave si nous nous positionnons dans la bonne dynamique. 

Le secteur automobile est un grand révélateur en la matière : rachats, participations croisées... Chrysler se retrouve lié à Fiat au sein d'une entité dans laquelle GM va prendre des participations et, à peine cet accord conclu, Fiat a des visées sur Opel... bouleversements dans les gammes de produits, refonte des présences commerciales géographiques, regroupements des centres de production et externalisations de certaines fonctions afin de gagner en flexibilité... derrière tout cela, des groupes de réflexion stratégique qui définissent les lignes d'actions et s'attachent à conserver la cohérence globale des décisons. Seul l'ensemble des compétences réunies et tendant vers un même but peut sauver le devenir de telles organisations et celui de nos entreprises, en particulier. Ce seront bien là ce que nous appelons les opportunités liées à la crise.

L'autre constante réside dans l'obligation toujours plus pressante d'adopter des projets à retours sur investissements sur des délais de plus en plus courts (ROI rapides), se calquant ainsi sur le rythme d'évolution actuel... sans négliger pour autant la courbe de vie des produits qui nécessite une vision ainsi que des investissements à plus long terme.

A niveaux plus modestes, il serait bon de s'attacher à en faire autant avant que d'autres ne prennent la place.

 

Voilà l'illustration la plus parfaite d'entreprises qui, pourtant importantes et susceptibles d'être dirigées avec l'aide d'équipes marketing performantes n'ont pas su s'adapter aux changements des habitudes de consommation de leurs cibles.

La réflexion stratégique ayant peut-être manqué quelque peu de "hauteur" et, faute maintenant d'avoir la capacité financière à supporter seuls la négociation d'un virage irrémédiable, leur ultime solution réside dans un rapprochement qui leur permettra de faire valoir leurs actifs et d'accélérer le changement dans une direction déjà adoptée par le partenaire visé... ce pourrait être FIAT...

Dans les dépêches :
"Selon le groupe de travail, les perspectives pour Chrysler sont plus incertaines.
Le rapport consacré au troisième constructeur américain considère qu'il possède "une structure opérationnelle fondamentalement inadéquate" et que sa "série limitée de produits adaptés font que son avenir en tant que constructeur indépendant est une véritable gageure." Son plan de sortie de crise a été jugé également "non viable tel qu'actuellement structuré".
Cependant la "task force" a estimé que Chrysler pourrait trouver un partenaire qui stimulerait le développement de ses nouveaux produits et lui permettrait de faire son entrée sur le marché des petites voitures. Dans ce cas "Chrysler a quelques perspectives d'une viabilité à long terme".

Dans le Monde ce jour : "Chrysler se retrouve aussi avec le couteau sous la gorge. Estimant que l'entreprise ne peut plus fonctionner de manière indépendante, l'administration Obama ne lui accorderait qu'une rallonge de 6 milliards de dollars et trente jours pour négocier un rapprochement avec Fiat. L'avenir de Chrysler en tant que groupe indépendant est un "vrai défi" en raison de sa structure "défavorisée" et d'une gamme de produits limitée, estime le groupe de travail mis en place par le président Barack Obama sur les difficultés des groupes automobiles.



Chrysler Corporation avait été pourtant l'un des pionniers de l'utilisation de turbines à gaz pour l'automobile au début des années 60. : après de nombreuses années consacrées au développement modèles expérimentaux, elle fut satisfaite des résultats de tests menés sur une nouvelle génération de véhicules. Notamment, un modèle Dodge Turbo Dart à turbine, munie d'une boite automatique TorqueFlite à trois rapports, qui traversa les USA de New-York à Los Angeles - 5000 kilomètres en moins de trois jours - en plein Décembre 1962 dans des conditions climatiques épouvantables, mais avec un succès total et un fonctionnement parfait d'un bout à l'autre.


Le temps est maintenant compté, l'innovation devait s'inscrire dans une stratégie orientée avant tout vers les besoins des clients.

Comme expliqué dans l'un de mes précédents articles, "PME danger" :
il y a danger de mort (dont les effets sont largement amplifiées par la crise, il est vrai) pour les entreprises dont les résultat stagnent (pire s'ils régressent, bien sûr) et si elles n'ont plus cette capacité à passer cette phase délicate du besoin d'investissments pour assumer l'évolution de leurs marchés et consolider leurs positions, la seule solution pour éviter la chute est de procéder à un rapprochement qui, selon leur état financier se fera sous forme de reprise, fusion ou absorption.

Arrivés à un certain point, toute "perfusion financière" restera vaine ou devra être d'une telle ampleur que le calcul du retour sur investissment devient rédhibitoire.

Barack OBAMA et ses équipes l'ont parfaitement compris et savent, de plus, qu'il n'y a pas de temps à perdre!
30 jours pour négocier avec FIAT ou un autre... cela tient du marathon de la négociation!
Mais chaque jour qui passe, à ce stade, coûte des millions de dollars et la nécessité d'une opération de gestion qui consisterait à déposer le bilan pour stopper ainsi l'hémorragie devient financièrement plus pressante.

SWOT, DAS et SFD sont les 3 mamelles de la pérennité des entreprises... SFD, Savoir Faire Différenciateur, étant la plus importante, stratégiquement parlant.

SFD ? Savoir Faire Différenciateur ou avantage compétitif d'un produit ou prestation sur sa cible clientèle, via un canal de commercialisation qui lui est propre : le seul élément qui, mis en valeur par une politique marketing adaptée, assurera la pérennité de votre exploitation au travers du profit dégagé.

En ces temps de chute de la demande, le salut passe automatiquement par une bonne différenciation de l'offre.

L'objectif n°1 des entreprises est de générer du cash,
l'objectif n°2 est de maintenir les volumes :
seuls l'innovation et les Savoir Faire Différenciateurs propres à chaque segment d'activité satisferont ces deux objectifs, voire même, favoriseront la croissance (selon les secteurs et s'il y a une réelle demande), sans diminuer les prix, et donc, en ménageant la marge.

Car le maintien de l'activité ne peut se faire de manière prolongée aux dépends de la marge. Face à la tourmente actuelle, ce sont vos capacités à faire valoir vos avantages concurrentiels et votre souci d'innovation qui feront la différence. Le fait de mobiliser toute l'entreprise autour des problèmes à court terme (trésorerie), ne doit pas vous empêcher d'approfondir la réflexion concernant vos grands axes de stratégie et vos différents segments d'activité pour mettre en évidence vos atouts et favoriser l'émergence de nouveaux avantages complémentaires qui constitueront la base de votre chiffre d'affaires à venir.

La réflexion stratégique, en ceci qu'elle doit toujours aller jusqu'au bout de sa logique afin de parcourir l'ensemble des devenirs possibles de l'entreprise, droit vers ses objectifs, s'apparente à un minutieux travail de labour.
Et compte-tenu de la rapidité d'évolution des environnements et des retournements de situation, il faut toujours se remettre à l'ouvrage en la matière, travaillant par itérations successives afin de coller au plus près de la réalité.

L'avantage concurrentiel d'aujourd'hui peut devenir banal demain... le SFD salué dans tous les médias aujourd'hui ne constituera plus qu'une qualité incontournable des produits à venir... la place du premier est la plus difficile à tenir car, l'objectif étant en soi déterminé, il est plus facile de l'atteindre.

La réflexion stratégique, basée notamment sur l'étude SWOT évoquée précédemment, consiste en premier lieu à définir les couples produits/marchés qui constituent l'ensemble du chiffre d'affaires. Il s'agit de la segmentation stratégique qui va regrouper les produits qui possèdent les mêmes qualités, présentent les mêmes savoir-faire différenciateurs -facteurs clé de succès- et s'adressent aux mêmes cibles clients (ont donc les mêmes concurrents) : les DAS, domaines d'activités stratégiques.

Tout réside donc dans leurs définitions qui pourront être très différentes selon que l'on se positionne du côté de l'entreprise ou du côté de la perception qu'en a, consciemment ou non, le client concerné.

Bien évidemment, et dans la mesure où l'analyse va porter en externe sur les opportunités et menaces liées aux environnements de ces DAS, il faudra confronter et réunir dans la définition des couples produits/marchés les notions de compétences -techniques ou autres, inhérentes aux produits, et la liste des qualités en termes de services rendus aux clients pour tenir compte aussi de la logique de l'offre.

Ainsi, chez un constructeur automobile, la petite voiture citadine pourra être considérée comme "un moyen de déplacements courts en agglomération" et de fait, pourrait alors situer ses concurrents non plus seulement dans son secteur d'activités mais aussi dans celui des transports en communs (trams et bus)....En considérant ses lignes comme des moyens de se déplacer rapidement d'une agglomération à l'autre, Air France avait ainsi prévu la concurrence de ses lignes par la SNCF, via le TGV. Bon nombre de produits ne sont pas achetés pour eux-mêmes par leurs cibles, mais comme un moyen et, pour mener une étude stratégique complète, envisager toutes les menaces (ainsi que les opportunités) liées à ses environnements, il est important de définir le plus largement possible la réponse apportée aux cibles clients par le produit ou la prestation observés.

Les modes changent, les tendances évoluent rapidement et avec elles, les habitudes de consommation. Dans l'industrie, la technique, la sécurité et la qualité notamment impliquent sans cesse de nouvelles contraintes. L'analyse stratégique et parfois les DAS doivent être reconsidérées régulièrement.

La réflexion menant à l'élaboration de la segmentation stratégique implique une certaine rigueur mais doit néanmoins englober tous les aspects caractéristiques de chaque segment, pour en envisager toutes les menaces en rapport et en mesurer raisonnablement les opportunités, car les conséquences qui en découlent en termes financiers correspondent aux investissements parfois lourds que l'entreprise décide d'y consacrer dans l'attente d'un retour anticipé au plus près des futurs prévus.

Segmentation stratégique et étude SWOT, préalables à la mise au point de plans d'actions et à la décision d'allocations de ressources, ne visent qu'un objectif : le dégagement d'un retour sur investissements, en un mot : le PROFIT, seul moyen d'assurer la pérennité de l'entreprise.

... ou la réflexion stratégique au service de la pérennité de l'entreprise.

Position "nez dans le guidon" pour la stricte gestion du quotidien, prise de recul pour le pilotage de l'exploitation... deux attitudes différentes dont les vues se complètent.
Levons le nez du guidon...

Une demande récente exprimait le souci de détecter les facteurs qui augmentent la rentabilité de l'entreprise : la réflexion stratégique basée sur la méthode SWOT ou MOFF (en français) en est un puisqu'elle va permettre de formuler les points forts et points faibles ainsi que les opportunités et menaces qui concernent chaque couple produit/marché pour en adapter les composantes marketing qui viseront elles-même à en optimiser la commercialisation, par conséquent le profit dégagé.

SWOT / MOFF, en voici la matrice :

Cette grille de rapport d'étude, pour chaque domaine d'action stratégique, met en évidence les points forts ou faibles qui leur sont inhérents ainsi que les opportunités et menaces qui se dégagent de leurs environnements.

Lorsqu'une telle étude est menée avec minutie et recherche, l'entreprise doit être en mesure d'actionner les leviers qui vont servir de tremplin à la commercialisation de ses produits dans de bonnes conditions financières tout en contournant les effets éventuels des points négatifs mis en évidence.

De même, ce type d'analyse permet d'identifier très en amont les menaces qui pèsent sur certains couples produits/marchés et d'en tirer les conclusions qui s'imposent (moindre investissement, actions adaptées...).

Le plus délicat reste en fait de déterminer correctement les domaines d'actions stratégiques qui sont à la base du déroulement du raisonnement.
En effet, selon que l'on considère les produits en tant que tels ou ce qu'ils représentent pour la cible clients (une voiture ou un moyen de transport de ville? une crème dessert ou un produit bénéfique pour la santé? un téléphone portable ou un appareil-baladeur-photo?), l'évaluation de la concurrence et la définition du prix de vente adapté, notamment, pourront être très différentes et l'analyse s'en trouvera singulièrement modifiée... certains s'y sont cassé les dents... suite au prochain article.

A la base de toute réflexion stratégique, la définition du produit ou de la prestation qui fait l'identité de l'entreprise est capitale et permet de formuler la véritable force de différenciation, à l'origine du profit dégagé.

Le savoir-faire différenciateur constitue la seule vraie richesse de l'entreprise, source de ses bénéfices, et la seule vraie raison de poursuivre son activité. Encore faut-il savoir l'identifier avant de mettre en place les actions marketing propres à le faire connaitre et à le valoriser.

L'identification de cette force de diférenciation permet aussi d'envisager en regard l'ensemble des menaces et opportunités auxquelles devra faire face l'entreprise ou dont elle devra profiter pour assurer la pérennité de son exploitation.

Pour n'avoir pas réalisé plus tôt l'importance de leur capacité à créer un contenu unique et de valeur au niveau local au travers de l'équipe de leurs journalistes en place, et pour avoir ignoré internet en tant que vecteur de commercialisation de l'information, bon nombre de journaux US ont promulgué gratuitement leur contenu sur le Web et ont ensuite vu leur diffusion chuter de manière vertigineuse, phénomène aggravé par la crise qui a fait chuter leurs recettes publicitaires.

Ainsi, la débâcle de la presse américaine se poursuit... il en sera de même pour certaines éditions de la presse française.

Aucune mesure économique en interne (plan social ou autre) ne rattrapera cette erreur stratégique si elle n'est pas couplée à une réflexion approfondie permettant de recentrer l'activité et sa commercialisation sur un vrai savoir-faire.

Les coupes sombres dans les effectifs n'ont fait qu'appauvrir leur force de différenciation qui résidait dans leurs équipes en place et dont ils n'ont su exploiter la valeur.

En la matière, le Web aurait dû décupler l'impact du journalisme en impliquant financièrement les lecteurs et ainsi, il n'y aurait pas eu de substitution d'habitués finançant la presse-papier par une vague d'internautes profitant gratuitement des mêmes articles par sites Web interposés.

Nous assistons à un bouleversement de nos habitudes lié à la profusion de produits et prestations disponibles gratuitement ou presque. Cela nous ferait oublier la véritable valeur des choses.

En terme de stratégie d'entreprise tout doit être pris en compte et... même le gratuit se gère... comme, en son temps, les échantillons!

Le savoir-faire différenciateur, seule vraie valeur de l'entreprise, doit donc être valorisé et commercialisé à son juste prix.

L'Oréal annonce un repli de 3,6% de son résultat opérationnel de 2008. Aucune perspective n'a été dévoilée pour cette année 2009.

Les plus grands sont touchés par la crise et doivent redoubler d'attention face à cette situation assez imprévisible. L'Oréal accorde pourtant une large place à la stratégie et au marketing appliqué à chacun de ses produits. C'est probablement ce qui lui a permis de "limiter la casse".

Assurer le bon positionnement de ses produits ou prestations... the right product at the right place and at the right moment...
Le positionnement est basé sur la perception qu'en ont les clients potentiels.
Un bon positionnement affilie clairement la marque à une catégorie de produits que le consommateur identifie immédiatement, tout en la différenciant des autres produits à l'intérieur de cette même catégorie.

Ou comment capter les besoins clients en faisant en sorte qu'ils captent bien les produits proposés...

La politique marketing de Nespresso, pour ne pas le citer, est entièrement, et de manière cohérente, basée sur une stratégie de différenciation qui commence par la définition du produit basé sur une grande qualité gustative, une large palette de choix de cafés identifiables par le client, et un mode de commercialisation adaptée : circuit grand public pour la cafetière, circuit "haut de gamme" pour les capsules (en VPC ou dans des boutiques dédiées des grandes métropoles, avec ambiance très sélect, personnel distingué...).
Malgré les prix, cela fonctionne! Aucun autre café ne pourrait être vendu de manière aussi rentable via le circuit classique des grandes surfaces.




Pour que son succès ne s'arrête pas là, le produit et sa marque doivent également être clairement rattachés aux objectifs de l'acheteur.

Quatre règles doivent être respectées pour trouver le bon positionnement :

- définir clairement ce qu'est le produit ou la marque
- les différencier nettement des produits similaires de la même catégorie
- développer intelligemment sa relation avec les objectifs du consommateur
- défendre avec méthode son positionnement face aux réactions de la concurrence et à l'évolution des
exigences des clients

Vos produits ou prestations vous semblent-ils correspondre à un vrai besoin de la cible visée?
Etes-vous référent, même ponctuellement -en local ou pour certains clients- dans la gamme que vous proposez?
Votre mode de commercialisation correspond-il au style de vos clients potentiels?

Les clients de l'entreprise constituent ensemble l'actif essentiel de l'exploitation.

Dans le contexte actuel, il est important d'entretenir voire de développer ce capital par une politique marketing adaptée mais offensive qui favorisera la communication des messages susceptibles de provoquer les actes d'achat, d'en augmenter (ou d'en maintenir) la cadence et le volume tout en divulgant une image cohérente et valorisante des produits.

Aujourd'hui les vecteurs de communication sont multiples, avec internet notamment, et l'effet de levier présente un intérêt capital. En période de diminution de la demande, les clients ne peuvent être gagnés qu'aux dépends de la concurrence,

"Celui qui ne progresse pas chaque jour recule chaque jour" disait Confucius.

En réfléchissant sur la qualité et l'étendue de votre offre, sur les méthodes utilisées pour informer de nouveaux prospects, les transformer en clients, ainsi que sur les modes de communication en place qui font connaitre l'ensemble de votre gamme, vous devez être en mesure de lister un certain nombre d'actions qui vont contribuer à accroitre vos résultats commerciaux en matière de prospects contactés et de clients gagnés.

Par ailleurs, et c'est le cas pour bon nombre de sous-traitants de grands comptes, votre capital clients peut présenter de gros risques pour votre pérennité s'il est déséquilibré par un ou quelques acteurs dont le "poids" dépasse les 15% de votre chiffre d'affaires par exemple (traditionnellement, nous avons tous en tête l'ordre de limite d'une proportion de 20% des clients en nombre qui représente 80% des commandes en montant : l'important ne réside pas dans les chiffres à proprement parler, mais dans l'attention qui est portée à la surveillance du risque lié à certains clients devenus trop imposants et cela varie selon les secteurs d'activité). L'augmentation du nombre contribuera à diminuer la part de chacun dans la réalisation du chiffre d'affaires.

Toute action, aussi infime soit-elle, qui vise à améliorer votre communication à destination de futurs clients potentiels contribuera au développement de votre entreprise.

Compte tenu du trouble engendré ces dernières années chez les consommateurs par la difficulté d'évaluer le rapport qualité/prix de produits ou prestations, suite à l'intervention d'acteurs étrangers dans tous les domaines, du fait de la mondialistation, nous assistons à un besoin accru de reconquête permanente de nos clients qui sont devenus très versatiles et ont perdu une partie de leur bon sens.

Toute relation que l'on souhaite suivie et forte se doit d'être "entretenue" chaque jour... de même il nous faut régulièrement entretenir la relation et recentrer l'attention de nos acheteurs, facilement captés par d'autres produits et d'autres avantages, tels les papillons de nuit attirés pas les lumières contre lesquelles ils iront successivement se heurter jusqu'à la mort.

Souvenez-vous de la formule-clé aboutissant au résultat dégagé par l'exploitation (cf article "augmenter les résultats" du 25 janvier dernier) : les deux leviers de base sont les prospects ainsi que le taux de transformation en clients...
Une des manières de cultiver la valeur de son exploitation et d'en favoriser la pérennité.