L'ENTREPRISE PERENNE

Aujourd'hui 28 novembre marque le premier anniversaire de ce blog qui passera ce mois-ci le cap des 2000 visites avec plus de 3000 pages parcourues par plus de 400 visiteurs uniques. Il y a eu précisément 70 articles postés, dont les sujets concernent tous, par leur finalité, la pérennité des entreprises... au delà de leur rôle économique et social indiscutable, il en va de l'évolution du profil de notre société occidentale.

En novembre 2008 je venais de céder mon activité dans l'esprit de ma théorie des différentes phases de développement identifiées : arrivée à la fin d'un cycle, cette exploitation devait passer à la phase suivante et cela ne correspondait pas à ce que l'on peut appeler mon cadre de référence... un dirigeant dont le plan de vie personnel diverge du plan de développement de son exploitation... rester réaliste et, pour ne contrarier aucun futur, permettre deux devenirs séparés pour le bien de chacune des parties. 

Depuis, et parallèlement au démarrage d'activités au services des managers et des entreprises, sous différentes formes, j'ai pris beaucoup de recul pour mieux connaitre nos environnements mondiaux et leurs enjeux, en parcourant certaines parties du globe chargées de valeurs (historiques, économiques, naturelles), en rencontrant des spécialistes dans leurs domaines (stratégie, économie ou autres) et en côtoyant des populations qu'il était bon d'observer pour pouvoir interpréter nos différences.

Ce blog s'est enrichi au fur et à mesure des problématiques côtoyées, des réflexions partagées et des constats établis à propos de la vie de nos entreprises.

Chaque civilisation comme chaque phase économique ou comme la vie de chaque entreprise ne représente jamais qu'une partie plus ou moins infime dans le cycle global de l'histoire de notre monde. Seules l'énergie et les décisions éclairées de ceux qui ont le pouvoir peuvent accentuer l'importance de leurs actions dans le souvenir que la postérité leur reconnaitra, et la chute immuable des empires historiques, politiques ou financiers ne fait que marquer le début de nouvelles ères... 

Ce blog aussi doit sans doute évoluer et s'adapter dans sa forme : dans cette optique, me ferez-vous le plaisir d'exprimer vos attentes au travers de vos visites, en moyenne hebdomadaires? à l'occasion de ce 1er anniversaire, vos commentaires et informations par e-mail seront les bienvenus.

Cela m'aidera à structurer de manière plus adaptée les réflexions que je partage avec vous afin qu'ensemble nous puissions faire progresser ce blog. 

La parole est à vous!

Le benchmarking (en français : étalonnage ou analyse comparative) est une technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d'organisation des autres entreprises afin de s'en inspirer et d'en retirer le meilleur. C'est un processus continu de recherche, d'analyse comparative, d'adaptation et d'implantation des meilleures pratiques pour améliorer la performance des processus dans une exploitation.

Un benchmark est un indicateur chiffré de performance dans un domaine donné (qualité, productivité, rapidité et délais, etc.) tiré de l'observation des résultats de l'entreprise qui a réussi le mieux dans ce domaine. Cet indicateur peut servir à définir les objectifs de l'entreprise qui cherche à rivaliser avec elle.

Le benchmarking est une méthode qui a été développée au début des années 1980 par la société Xerox pour une prise de décision concernant un investissement lourd destiné à moderniser la gestion des stocks. Xerox s’est intéressé alors aux « meilleures pratiques de la concurrence » mais également aux pratiques dans d’autres secteurs sur le sujet étudié. La comparaison s’est finalement faite avec une firme de vente d’articles de sport par correspondance qui excellait pour la gestion des commandes. La méthode employée a été formalisée et reconnue par la suite.

(le chantier médiéval de Guédelon dans l'Yonne a suivi ce type de démarche pour mener à bien la construction d'un château, selon les meilleures techniques de l'époque... remarquable!)

Le benchmarking consistera à « trouver, au niveau mondial, l’entreprise ou les entreprises qui réalisent de la manière la plus performante un processus ou une tâche donnée, d’aller l’étudier ( « benchmarker ces entreprises » ) et d’adapter ensuite ce processus à sa propre entreprise ».

Pour une entreprise, il s’agit de se comparer aux « leaders » qui se positionnent sur le marché, de s'inspirer de leurs idées, de leurs pratiques, de leurs fonctionnements et de leurs expériences afin que les pratiques en interne s'améliorent.

La mise en place du Benchmarking dans l’entreprise prend en moyenne de quatre à six mois.

La méthode utilisée est constituée des étapes suivantes :

- planification : identifier les sujets, sélectionner les cibles à étudier et déterminer les moyens de collecte des informations

- analyse : déterminer les écarts et projeter les niveaux de performances futures

- intégration : communiquer les résultats de l'analyse au personnel concerné et établir les objectifs fonctionnels

Encore une méthode pour améliorer les performances d'une entreprise, méthode qui correspondrait à une vigie très organisée et qui mettrait aussi en évidence l'intérêt pour les dirigeants de rester constamment à l'écoute et au contact de leurs pairs, notamment au travers des différents réseaux et des réunions de partage d'informations.

"Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque jour"   Confucius

Les grandes compagnies aériennes vivent un cauchemar depuis plusieurs années : en effet, simultanément à l'apparition d'un nouveau modèle de fonctionnement au travers des low-cost, d'autres types de concurrence sont apparus : le Tgv et la visioconférence notamment; sur la même période, le prix du kérosène n'a cessé d'augmenter et maintenant, la grippe A contribue à ralentir considérablement la circulation des hommes qui compensent par ailleurs avec les nouveaux moyens de communication.

En 1997, cinq transporteurs aériens d'envergure mondiale avaient déjà créé une alliance (Star Alliance) mettant en commun leurs services d'enregistrement et de billeterie ainsi que différents autres services (leurs salons, leurs réseaux...) afin d'améliorer l'efficacité de leurs services clients.

Première à réagir en prenant des mesures drastiques d'économies de charges, British Airways est allée jusqu'à geler les salaires de ses employés et diminuer la rémunération de ses dirigeants... mais le problème n'était pas aussi simple à résoudre !

Nous avons ensuite assisté à des rapprochements entre compagnies afin de permettre des économies d'échelle... cela a repoussé le problème de quelques années (dixit Air France KLM et leurs accords signés en octobre 2003). En 2008 Lufthansa, qui avait repris la Swiss Airlines 3 ans plus tôt, a vécu quelques velléités de rapprochement (avec Alitalia entre-autres, qui s'est tourné vers Air France) mais aucune ne s'est concrétisée.

Aujourd'hui, British Airways et Ibéria viennent enfin de signer un accord de fusion applicable seulement sous certaines conditions...

Dans un tel contexte, force est de constater que les grandes compagnies cherchent depuis des années à s'adapter aux changements mais elles devraient probablement aller au delà de cette démarche d'adaptation en cherchant de nouveaux segments de croissance, en agissant plutôt qu'en réagissant : la valeur ajoutée des dirigeants doit résider dans leur capacité à élaborer de nouvelles stratégies et à étudier constamment des nouveaux projets qui seront revus au fur et à mesure du changement des environnements. Les acquis subissent un tel bouleversement qu'une simple adaptation des systèmes en place ne suffira jamais à contrecarrer la chute des volumes d'affaires et de la rentabilité.

Ce sera ainsi le passage obligé de ces grandes compagnies que d'étudier tous les schémas de croissance pertinents possibles pour assurer l'avenir, sachant qu'une sorte d'alerte maximale aurait dû se mettre en place au niveau des états majors dès l'apparition des compagnies low-cost et de leur structure de tarifs très particulières : leur coeur d'activité est directement menacé, il leur reste à en trouver des variantes.

A l'instar des compagnies aériennes qui cherchent à se définir de nouveaux créneaux pour résister aux différents événements qui ont bouleversé les règles des transports aériens, bon nombre d'entreprises sur leur secteur doivent aussi s'interroger sur la nouvelle stratégie à adopter pour survivre et sur les nouveaux segments de croissance qu'ils pourraient envisager d'occuper faute de quoi, leur survie à long terme se trouverait remise en question.

Agir plutôt que réagir, et se focaliser sur de nouveaux projets qui permettront d'atteindre les objectifs de croissance attendus. Lorsque le coeur d'activité est menacé, il devient indispensable d'envisager d'investir sur de nouveaux segments... cela n'ira pas sans bouleversements dans l'organisation de l'entreprise, mais la pérennité passera par un nouveau mode d'appréhension de l'activité de base, par de nouvelles orientations, pour ensuite construire le modèle financier qui permettra d'apporter la rentabilité afférente nécessaire.

Le manque de performance d'une entreprise se trouve parfois moins dans le processus opérationnel de chacune de ses fonctions que dans son modèle de management global.

En effet, après avoir cherché à optimiser durant des années les différentes fonctions de l'entreprise, après avoir mis en place des organisations transversales, il reste néanmoins souvent à fluidifier les communications internes de manière à faire en sorte que le chemin parcouru dans la poursuite des objectifs soit le plus direct possible.

 (méandres de la rivière San Juan en Utah : vers Mexican Hat, elle s'enroule sur 6 miles mais ne progresse que de 1,5 miles... le canyon peut atteindre 300m de profondeur)

Avec l'accélération des changements qui sont intervenus dans les environnements des entreprises, quels que soient leurs domaines d'activités, il a fallu faire preuve de créativité pour imaginer de nouvelles organisations centrées sur la flexibilité et la responsabilisation du personnel.

L'organisation transversale, qui constitue un terrain favorable pour le développement des pratiques de gestion par les compétences, peut laisser la porte ouverte à des traitements de données redondants ou à des restitutions d'informations divergentes, source de conflits potentiels (dans le sens le plus large du terme).

L'installation d'un ERP peut-être une excellente occasion pour améliorer la coordination des services, pour normaliser le fonctionnement des différents pôles de gestion et redonner ainsi une cohérence globale à l'ensemble de l'organisation. En dehors de ce type d'événement, il est bon de reconsidérer régulièrement le circuit des communications entre les différents process internes à l'entreprise afin qu'avec cette vision globale de l'organisation le fonctionnement de l'ensemble puisse être éventuellement amélioré.

Toute perte de charge dans un circuit quelconque diminue d'autant le résultat escompté, toute organisation modifiée au fil du temps de manière parfois parcellaire peut sembler malgré tout globalement en équilibre... la fragilité apparaitra alors à la première occasion.

 Attention aux équilibres qui peuvent s'avérer instables en ces périodes de turbulences!

L'entreprise, entité en perpétuel devenir, passe toujours par des phases spécifiques durant lesquelles certains types d’actions sont stratégiques.

C'est ce que nous pourrions qualifier de « virages » à ne pas louper...

Savoir prendre les virages... quels virages?

Et comment les reconnaitre??

Derrière les apparences compliquées, les schémas sont pourtant très simples, et leur identification rapide reste l’objet principal des diagnostiques stratégiques élaborés par tous les financeurs potentiels, futurs associés, avant tout engagement.

Régulièrement, les dirigeants devraient prendre le recul nécessaire pour faire aussi le point sur la situation de leur entreprise.

Le schéma des interrogations peut se résumer aux questionnements suivants :

-         quel niveau de trésorerie ?

-         en progression? en régression ?

-         si régression, causes ?  (exceptionnelles ou régression des résultats d’exploitation ?)

-         quelle évaluation de la présence sur les différents marchés ?

-         en progression ? en régression ?

-         si régression, causes ? (pb de coûts, pb d’investissements ?)

A ce stade,  les deux premières phases critiques peuvent être clairement identifiées et les plans d’actions afférents pour assurer la pérennité de l’entreprise peuvent alors être élaborés et mis en place.

En effet, la première phase sensible consiste à s’attacher à l’évolution de la rentabilité de l’exploitation… à terme, sa régression –même lente- amènera « mécaniquement » la diminution irréversible de la trésorerie… de quoi anticiper les devenirs futurs.

La seconde phase sensible par laquelle passe toute exploitation se distinguera par un recul de certaines positions sur ses marchés… qui risque de la faire régresser à la phase décrite précédemment. Ainsi, l’ignorance de ces situations empêche toute action cohérente qui assurerait le développement de l’activité.

Identifier ces phases permet de passer à l’étape suivante immédiate consistant à réfléchir aux actions possibles en fonction des futurs envisagés.

Combien de défaillances d’entreprises seraient alors évitées ? combien aussi de dépôts de bilan pourraient encore être suivis d’une reprise plutôt que d’une liquidation immédiate ?

Et si, en finalité, l’entreprise n’a aucun problème de trésorerie, ni de rentabilité, ni de positionnement sur ses marchés… il restera toujours néanmoins l’ultime question : pour combien de temps encore ?

Bien loin d’un quelconque fatalisme, cette interrogation ne doit avoir pour objectif que celui d’imaginer le tremplin qui conservera l’exploitation dans sa dynamique de développement… pérennité oblige !

La pérennité de l’entreprise passe parfois par une restructuration de son top ou middle management pour seconder le dirigeant en place et en consolider l’organisation avant de procéder à une politique active de croissance externe afin de renforcer les positions sur les marchés.

Ainsi, parmi les différentes phases stratégiques dans le développement de l’entreprise, il en existe une qui répond parfaitement à ces deux objectifs : l’OBO.

Arrivé à un certain stade de son parcours, le dirigeant peut formuler différents souhaits :

·    préparer sa retraite ou transmettre à ses enfants

·    préparer une transition managériale de son entreprise

·    maintenir ou augmenter son niveau de vie actuel, dégager des liquidités

Pour solutionner sa transmission, il peut choisir de ne rien faire, mais il subira alors la forte exposition de son patrimoine aux droits de succession. Il peut aussi  décider de céder son entreprise à un concurrent ou à un industriel. L’idéal est de  mettre en place une opération d’effet de levier qui lui permettra de sécuriser son patrimoine tout en favorisant le développement de son entreprise par le choix des partenaires de l’opération.

Le dirigeant peut aussi vouloir réaliser une partie de son patrimoine tout en réinvestissant dans la holding de reprise de façon à rester un actionnaire de référence. La loi Charasse interdit, cependant, la cession à soi-même au travers d'une holding dont la majorité des parts appartiendrait au propriétaire de la cible.

L’OBO, (de l'anglais Owner Buy Out), repose sur un principe de cession en 2 temps :

1) il s’agit d’abord pour le dirigeant de valoriser son entreprise puis d’en céder une bonne partie à des partenaires financiers, en conservant un reliquat pendant une période de 3 à 5 ans.

Cette première phase comportera déjà 2 avantages :

-          ses nouveaux associés dans la holding de reprise l’épauleront alors financièrement et techniquement dans l’ensemble des problématiques liées au développement de l’entreprise.

-          Il aura rendu son patrimoine plus liquide et pourra ainsi réaliser une opération de cash out.

2) ensuite, et dans la majeure partie des cas, la transmission totale devient effective par une cession du reliquat des parts dans le cadre de la cession globale de l’entreprise à un groupe (les partenaires financiers n’ont pas vocation à le rester au-delà de cette période) à moins que le chef d’entreprise ne choisisse de transmettre à ses descendants auxquels il peut rester associé si bon lui semble.

Cette seconde phase lui permettra de se dégager définitivement de l’entreprise tout en lui assurant la poursuite de son développement.

Voilà de quoi nourrir la réflexion stratégique en se préparant aux phases ultérieures qui représentent souvent un grand bouleversement dans la vie du dirigeant.

Plus fédérateur que la qualité ou la sécurité du fait d'une certaine sensibilisation du grand public au sujet de l'environnement et de la qualité de vie, le principe de développement durable au niveau des entreprises devient un élément incontournable pour cultiver sa pérennité.

L'entreprise devra désormais savoir évoluer au confluent des contraintes économiques, sociales et environnementales sans négliger aucune d'elles. Tout l'art, en terme de stratégie, consistera à communiquer sur les process internes mis en place dans l'optique du développement durable.

Certains marchés ne sont déjà  plus accessibles hors d'un engagement clair dans ce sens, même si les implications en interne restent relativement limitées. Les PME ont beaucoup d'efforts à faire en la matière et, tout comme en son temps la mise en conformité au niveau de la qualité et de la sécurité, la démarche doit être initiée par la direction au travers de la prise en compte de certains éléments constitutifs d'une stratégie affichée de développement durable rentable tels que :

- le plan de déplacements entreprise

- le plan de gestion des déchets

- le bilan carbone

- le plan d'optimisation énergétique

- la prise en compte de la responsabilité sociale de l'entreprise

Cela entraîne encore quelques charges supplémentaires mais tout l'art de ce nouveau type de gouvernance consistera à en transformer les coûts inhérents en avantages qui peuvent être de tous ordres :

- améliorer l'efficacité énergétique des process de l'exploitation et anticiper leur vulnérabilité aux fluctuations du prix de l'énergie

- mettre en place une culture écologique de sobriété (source d'économies)

- faire converger certaines actions dans une logique de pacification sociale

A cette occasion, il peut être intéressant, au niveau de la direction, de réfléchir à la formulation d'une charte d'entreprise qui justifierait l'adhésion de l'ensemble du personnel, fédérant ainsi les équipes autour d'un objectif commun : la réponse aux besoins présents dans le respect des générations futures.

Désormais, les dirigeants devront adopter une stratégie de développement durable rentable.

L'intelligence collective... ou le besoin de mettre en oeuvre toutes les formes d'intelligence pour assurer la survie ou la pérennité d'une entreprise, quelle que soit sa taille.

... savoir conserver et développer les intelligences dans le cadre de regroupements reste aussi essentiel.

ALTRAN en est le vivant exemple au travers de son histoire : un démarrage en 1982 avec une dizaine de personnes, une évolution extraordinaire sur 20 années grâce à une politique de croissance externe qui, dans son application, respectait néanmoins, et même, encourageait sous toutes formes, la poursuite des objectifs de chaque cible afin de s'adjoindre leurs succès et cumuler ainsi les résultats.

Toute la difficulté réside alors dans la capacité à conserver, au sein d'un groupe ainsi formé, l'émulation nécessaire mais aussi une certaine harmonie pour garantir la poursuite des objectifs stratégiques. Arrivés à un certain stade, la tentation est grande de rationnaliser en remettant en place, en interne, une organisation qui va lisser, en les standardisant, les difféents process internes en oubliant qu'ils constituaient parfois les facteurs-clé de différentiation sur leurs marchés et donc, les facteurs-clé de succès. Il est très compliqué de vouloir harmoniser la structure résultant d'une telle histoire... 

Pour vous extraire de votre quotidien…

Pour apprendre au travers d’interventions didactiques…

Pour échanger vos expériences et enrichir ainsi vos compétences personnelles…

En un mot, pour vous aider à développer vos performances…

Allez à la rencontre de vos homologues au travers de réseaux existants dans votre périmètre géographique : il peut tout simplement s’agir d’associations par zones industrielles,  de syndicats professionnels, mais aussi de réseaux plus formels, pour certains plus ouvertement dédiés au partage de formations sur des sujets spécifiques, dans le cadre desquelles chacun pourra exprimer ses préoccupations liées à une situation donnée.

Attention toutefois à certains réseaux dont les objectifs avoués sont d’ordre philanthropique et qui deviennent en fait de simples réseaux d’affaires, voire parfois des quasi clubs de retraités : ils vous aiderons à cultiver quelques relations mais n'ont aucun objectif pédagogique.

Les dirigeants mandataires pourront être cooptés pour leur participation à des clubs APM (Association pour le Progrès du Management), les cadres de direction et managers trouveront des réponses plus opérationnelles au travers de groupes GERME (Groupes d’Entraînement et de Réflexion au Management des Entreprises) dont l’offre pédagogique est basée sur des parcours élaborés par les participants eux-mêmes en fonction de leurs besoins. Le vivier d’intervenants experts est partagé pour un tiers entre APM et GERME, constitué de spécialistes reconnus dans leur domaine d’expertise.

Ainsi, vous ne serez plus seul pour gérer des situations difficiles, anticiper et manager les changements nécessaires au développement de votre entreprise ou favoriser l’adaptation de vos équipes au travers de votre propre évolution.

Pour jouer pleinement son rôle, le réseau doit vous servir à comprendre les enjeux des décisions à prendre ou des changements à initier pour faire face aux différentes étapes de développement de votre entreprise, il doit aussi vous apprendre en vous apportant les outils de réflexion qui vous permettront de progresser dans la compréhension de vos environnements.

Il existe 50 groupes GERME répartis sur la France, qui partagent les valeurs suivantes :

Progrès,

Respect,

Ouverture,

Confiance,

Humilité

Site : germe.com

Un groupe Germe se crée sur Avignon pour lequel les deux critères de sélection seront la qualité de l’adhérent et son secteur d’activité (afin de garantir la liberté et la richesse des échanges à venir). Les personnes candidates après la formation du groupe devront être cooptés par les participants.

En tant qu’animatrice à venir de ce groupe en constitution, je peux vous fournir toutes les informations à ce sujet par simple retour de mail.

Lu récemment dans Le Monde les propos suivants : concernant le secteur automobile, le patron de Renault-Nissan prévoit une accélération des rapprochements entre entreprises. "Nous assistons à une explosion des investissements technologiques chez les constructeurs, en particulier dans les voitures propres, à un moment de grande fragilité financière. Cette situation les pousse à travailler ensemble pour partager les investissements", souligne-t-il. Renault-Nissan, qui dispose déjà d'une "alliance qui fonctionne", a intérêt à ce que les éventuels regroupements qui s'annoncent aient lieu "le plus tard possible".

Carlos Ghosn, au travers de Renault-Nissan, vise le leadership mondial en matière de mobilité zéro-émission. Ils proposeront des véhicules électriques aux Etats Unis et au Japon en 2010 et commercialiseront massivement ces véhicules à partir de 2012.

Voilà encore de grands objectifs qui ne seront atteints qu'au travers de rapprochements qui permettront de réaliser des économies d'échelle.

"Il y a un réel déficit en France dans la capacité à développer des partenariats. Cela demande de la capacité à créer de la confiance. Ce n'est qu'en commençant à se réunir autour de mini-projets, même non économiques, sociaux, qu'on apprend à s'évaluer, à s'apprécier. Faire du travail collaboratif est très important" : commentaire emark sur l'article de mars 2009.

Initier de petits projets dans des domaines variés en utilisant l'intelligence collective parait tout à fait astucieuse pour mettre en confiance les différents protagonistes qui se prouveraient ainsi leur capacité à obtenir de meilleurs résultats dans l'atteinte de leurs objectifs. Nos PME françaises accusent en effet un certain retard en la matière et, en ces périodes de crise, seules survivront celles qui auront su évoluer dans ce sens.

Beaucoup s'accordent à dire que cette crise n'est en fait qu'un changement de modèle économique dans lequel la fragmentation extrême des marchés obligera à une reconsidération très fine des stratégies et à la mise en oeuvre des investissements correspondants. Dans ce cadre, seul le rapprochement des entreprises en vue de mettre en commun certains moyens permettra une meilleure adéquation des activités à la demande des consommateurs souvent affaiblie par les circonstances économiques.