L'ENTREPRISE PERENNE

Que ce soit pour lever des capitaux, convaincre votre banquier, ou plus simplement formuler et établir vos plans d’action à 3 ou 5 ans, le business plan est un exercice de style auquel tout dirigeant devrait s’adonner périodiquement.

Le business plan représente le résumé de la réflexion stratégique, et sera le reflet de votre capacité à relever les défis que vous vous êtes imposés : chiffrer ses objectifs et en évaluer les résultats supposera au moins que la démarche stratégique a été suivie jusqu’au bout… il ne restera « que » la réalisation à accomplir !

 

Se donner un horizon à 3 ou à 5 ans en se laissant la possibilité de le modifier, régulièrement et particulièrement lorsque les environnements sont marqués par des événements impromptus, permet d'assurer une sorte de veille active pour l'exploitation.

Las Vegas... à l'écoute de ses clients.

Partie de rien il y a moins d'un siècle, ayant atteint les sommets il y a peu (plus grande capacité hôtelière du monde!), Las Vegas va devoir diminuer son train de vie pour faire face à une crise financière sans précédent.
Aujourd'hui, le Nevada est le triste leader national en terme de saisies immobilières.

Las Vegas... ou l'illustration parfaite de l'adaptation d'une politique commerciale dynamique aux besoins des clients, résultat d'une stratégie mûrement réfléchie et appliquée jusqu'au travers de l'adéquation des systèmes informatiques qui gèrent les tarifs des prestations!

Les tarifs de chaque hôtel sont gérés par leur centrale de réservations et sont calculés par un logiciel qui évalue au jour le jour les meilleurs prix à appliquer en fonction du taux de location afin de faciliter le remplissage en périodes creuses, car la concurrence est vive (plus de 135.000 chambres) et les frais fixes colossaux.


A l'origine, Las Vegas n'était qu'une oasis dans le désert du Nevada qui servait de campement sur la route de Santa Fe à la Californie.
Au début du XXe siècle, tout s'accélère avec la venue du train continental (1905) et la libéralisation du mariage et du divorce par l'Etat du Nevada. En 1931, l'Etat autorise les jeux d'argent pour financer l'éducation. Dans les années 30, le New Deal du président Roosevelt face à la crise économique entraîne la construction du Hoover Dam, un gigantesque barrage hydraulique utilisé pour produire de l'électricité.

A partir de ce moment, la ville se développe autour de Fremont Street avec l'apparition de nombreux casinos qui marquent l'époque avec leurs enseignes gigantesques en néons multicolores et c'est en 1946 que le 1er hôtel-casino géant va voir le jour.

Las Vegas devient rapidement la capitale mondiale de la boxe et du show-business, la suite de l'histoire de la ville n'est qu'une succession de projets incroyables selon le principe "toujours plus grand, toujours plus luxueux".



Après les mariages, le jeu et les spectacles, un projet innovant voit le jour, fruit d'une longue préparation et susceptible de maintenir le flux touristique nécessaire :

"Las Vegas n'est pas réputée pour ses vertus éducatives, mais le maire de la "ville du vice" est déterminé à offrir aux touristes une occasion de se cultiver avec un musée consacré... à la mafia.
Le maire de Las Vegas, Oscar Goodman, un ancien avocat qui a compté parmi ses clients des figures de la mafia, a été séduit par l'idée : les touristes "viendront voir quelque chose qui fait vraiment partie de l'histoire, que l'on ne retrouve dans aucune autre ville".
Doté d'un budget de 50 millions de dollars, le futur "Musée du crime organisé et de l'application de la loi" devrait ouvrir l'an prochain"
"En préparation depuis des années, le projet s'est retrouvé propulsé en pleine lumière après qu'un sénateur républicain eut protesté contre la possibilité que l'établissement reçoive des fonds fédéraux dans le cadre du plan de relance de l'économie.
Cela n'a finalement pas été le cas, mais Oscar Goodman n'a rien contre un peu de polémique. "Ca vaut une campagne de publicité à un million de dollars", s'est-il félicité. "J'adore ça. Faites juste en sorte de bien orthographier mon nom".

Extraits de La Tribune de Genève ce mercredi 11 février.

Ou comment, en période de crise, les priorités peuvent être ainsi définies :
- ajuster et rationnaliser les structures afin de limiter les charges fixes
- favoriser les flux financiers par une politique commerciale adaptée et couvrir ainsi le seuil de rentabilité
- élaborer des prestations innovantes (le savoir-faire différenciateur!) pour consolider chaque position sur son marché

tous les efforts doivent tendre vers la réflexion stratégique autour de ces 3 pôles, seule solution pour pérenniser l'entreprise

Suite à quelques réquisitions concernant le point mort ou seuil de rentabilité, il est nécessaire d'apporter les quelques éclaircissements suivants :

- le point mort est le niveau de chiffre d'affaires tout juste nécessaire pour couvrir ses charges variables afférentes et l'ensemble des charges fixes de la structure (en finalité, il correspond au volume d'affaires indispensable pour atteindre l'équilibre en terme de résultat final)

Il peut être calculé très différemment selon l'état d'esprit dans lequel on le considère : avant de l'atteindre, il reste un objectif vers lequel tendent tous les efforts (marketing, publicité, merchandising...)

Et une fois atteint, surtout sur les marchés quelque peu saturés, les produits ou prestations sont envoyé(e)s vers des filières spécialisées dans les "soldes" en tous genres qui ne disent pas toujours leur nom... les commerciaux peuvent alors se consacrer à d'autres produits ou faire la pause.



Pour le chef d'entreprise, il reste un indicateur-clé dans l'évaluation des résultats de sa politique commerciale et dans l'élaboration de sa stratégie future : lorsque le seuil de rentabilité est atteint, il est possible de "brader" ses produits ou prestations pour en augmenter le volume des ventes compte tenu du fait que le chiffre d'affaires alors réalisé dégage un résultat net supérieur (en % du CA, bien entendu)... puisque les charges fixes sont déjà couvertes. C'est aussi la meilleure période pour forcer l'accroissement des ventes par une politique commerciale plus agressive si l'on ne touche pas au prix.
La seule limite de toute décision en la matière réside dans l'image de marque ainsi véhiculée.

Et, selon le cycle de vie des produits, les profits dégagés vont aller alimenter la mise au point de nouvelles propositions amenées à prendre le relais dans l'amortissement des frais fixes... il faut dire que le point mort, ou seuil de rentabilité, ne porte en lui-même que la signification que l'on veut bien lui donner, fonction de la définition des charges variables et charges fixes que l'on décide d'imputer. Et encore une fois, c'est la cohérence du raisonnement qui l'emportera sur les théories : avec la Vision que nous évoquions précédemment, il est possible de décider d'axer la stratégie sur des produits phares sur lesquels seront donc imputées certaines charges seulement.

Une chose est sûre : quelles que soient les difficultées rencontrées par l'entreprise sur son ou ses marchés, il est capital de formuler le calcul du seuil de rentabilité de chaque type d'activité de manière à prendre certaines décisions stratégiques en connaissance de cause... afin d'accroitre les chiffres d'affaires rentables et d'assurer ainsi la pérennité de l'exploitation.